Aristide Schlienger Email & Phone Number

Région De Paris, France

Dirigeant de transition pour PMIDirecteur général / directeur des opérations / directeur de projet

Paris Et Périphérie

Mission pour X-PM : Conseiller industrialisationStart-up de 15 personnes, située à Paris, ayant inventé un procédé d’utilisation d’énergie verte dans le domaine du transport. Phase charnière entre conception et industrialisation. Le produit était défini, les simulations de fonctionnement très avancées, et un marché important était proposé à la start-up. Les dirigeants, scientifiques de très haut vol, souhaitaient l’intervention d’un conseil pour définir la feuille de route vers le stade industriel.

Mission de transition pour VALTUS: directeur industriel d'une entreprise de conception et fabrication de pièces en caoutchouc, société familiale, 40 personnes.Ventes dans le monde entier.Le poste de directeur industriel recouvre les fonctions achats, production, maintenance, R&D, RH, qualité, HSE, administration des ventes, amélioration continue.En sus des tâches opérationnelles courantes: déploiement de l'ERP et renouvellement de la certification ISO9001.

Mission de transition pour VALTUS: DGA d'un fabricant de chaudières à haut rendement, start-up cotée en bourse, deux sites en France, 110 pers., phase d’industrialisationLa société avait inventé un nouveau type de chaudière pour les habitations. La fabrication en série et l’installation avaient débuté fin 2019, mais il s’est avéré rapidement que la fiabilité était insuffisante pour un déploiement de masse. L’entreprise était en grande souffrance et doutait d’elle-même. Le conseil d’administration a souhaité l’intervention d’un manager de transition aux côtés du CEO pour remettre l’entreprise en ordre de marche, piloter la fiabilisation du produit, réduire les coûts puis amorcer un nouveau ramp up. Un des 2 sites a été fermé et l’effectif réduit à 70, sans perte des personnes clés. Simultanément, la démarche de transformation de la culture de start-up à celle d’entreprise industrielle a été enclenchée, avec l’obtention de la certification ISO9001. Des processus cohérents ont été mis en place ainsi que des KPIs représentatifs, y compris pour la R&D. Les principales difficultés techniques ont été résolues, à la fois par les ressources internes et par appel à des experts externes. Les partenaires pilotes (field tests) ont été livrés pour la saison de chauffe 2020-21, et la commercialisation est prévue pour l’automne 2021.

Mission de transition pour VALTUS: DGA d'un carrossier spécialisé dans les véhicules isothermes et frigorifiques, société familiale, Grand Ouest, 120 pers., CA 22M€Les performances s’érodaient depuis plusieurs années, malgré une réputation de grande qualité. Les dirigeants ont souhaité une assistance opérationnelle externe, pour apporter un œil neuf sur tous les domaines de l’entreprise, poser un diagnostic, proposer puis mettre en œuvre un plan d’action. Les propositions ont porté sur la recherche des domaines d’excellence et le pricing, le processus achats et la démarche make or buy, l’amélioration des processus industriels et l’efficacité de l’ERP, et la communication interne. Les comptes se sont sensiblement améliorés, l’entreprise a su rajeunir son encadrement et son middle-management sans heurt, déployer au mieux son ERP, améliorer ses outils de calcul de devis, et conserver intactes ses valeurs malgré la crise du COVID et les difficultés conjoncturelles.

Mission de transition pour VALTUS : DG d’un CFA des métiers de l’industrie, 70 pers., revenus 10M€.Ce CFA était déficitaire depuis plusieurs années, et les déficits s’aggravaient d’année en année. De plus, l’entrée en vigueur de la loi Pénicaud, ouvrant les CFA à la concurrence, imposait une profonde adaptation culturelle. J’ai pris la direction du CFA aux côtés du directeur en place, avec pour objectifs de prendre en charge le dialogue social, fédérer les équipes, concevoir et mettre en œuvre un plan de retour à l’équilibre pour 2020, et participer à l’élaboration d’un business plan sur les 5 années à venir. Cette mission comportait des tâches très opérationnelles (dialogue avec les IRP, définition d’indicateurs, mise en œuvre de l’adaptation des ressources aux besoins, définition des priorités, management quotidien, animation du CODIR...), et simultanément le mentoring du dirigeant en place. Cette mission a duré 7 mois, au terme desquels la voie était tracée et le CODIR opérationnel.

Casablanca, Maroc

Équipementier aéronautique, 170 pers., CA 6M€Direction générale, élaboration du schéma directeur pour l’amélioration de la qualité et de l’efficience, la maîtrise des délais et des coûts, la stabilité de fonctionnement.

Saint-Ouen L'Aumône

Très gros équipementier aéronautique, au sein duquel l'unité française " Hoists & Winches " (treuils de sauvetage pour hélicoptères) représente 65 pers., CA 20M€J'ai pris la direction des ateliers de montage et de maintenance des treuils. Le challenge était de rétablir la paix sociale et l'adhésion du personnel de tous niveaux aux objectifs de l'entreprise. Il fallait gérer les contraintes liées à la très longue durée de vie des treuils, à la conscience aiguë ressentie par chacun de sa responsabilité personnelle au regard de sa propre conscience et de la réglementation aéronautique, à la nécessité de livrer à l'heure des clients qui avaient tous besoin de leur treuil, au changement de génération des techniciens, et aux objectifs de chiffre d'affaires. Cocktail sensible.Lorsque l'ambiance et les méthodes de travail ont été stabilisées, j'ai fait recruter mon successeur et je l'ai formé.

Roubaix

Équipementier automobile, Roubaix, 250 pers., CA 38M€J'ai effectué le diagnostic général de l'entreprise et établi un plan d'action pour l'amélioration des performances et l'adhésion du personnel à tous niveaux.

France Sud-Ouest

Société de R&D cotée en bourse, 60 pers., disposant de nombreux brevets, leader mondial dans sa technologie.La société avait le projet d'acquérir une entreprise, en difficulté financière, qui opérait également dans le secteur des biotechnologies, en aval de son savoir-faire. En 2 semaines, j'ai identifié le cœur du savoir-faire de la cible et les synergies industrielles et commerciales possibles, évalué le point mort, les investissements et l'apport financier nécessaires pour accéder à l'équilibre, ainsi que le délai probable d'atteinte de cet équilibre. A la suite de mon analyse, la société a abandonné le projet de reprise.Appréciant mes méthodes d'analyse, le dirigeant m'a ensuite demandé un diagnostic de sa société et mes préconisations pour passer de sa culture de recherche au stade industriel et commercial, J'ai posé les jalons de ce parcours et les bases de l'appropriation par tous de la notion de client, d'anticipation des risques, et de fiabilité de livraison.

France (Centre)

Groupe de meuneries, France, 450 pers.J'ai piloté l'upgrade des standards en qualité et sécurité alimentaire, upgrade nécessaire pour la conclusion d'un accord de joint-venture stratégique. Dans un délai très court (6 mois), la conformité a été atteinte et le joint-venture a été signé.

Le Cateau-Cambrésis (Nord)

Chaudronnerie de précision pour engins de manutention et nacelles élévatricesLe Cateau-Cambrésis (59), 70 pers., CA 10M€Cette entreprise, familiale, avait réussi à traverser la crise de 2008, malgré une chute vertigineuse des commandes. Les efforts avaient été héroïques. Mais la route était encore longue pour un redressement définitif. Le dirigeant avait besoin d'un œil extérieur pour confirmer le bien-fondé de ses décisions et l'aider à voir le bout du tunnel. Je l'ai assisté pendant 6 mois, défini les priorités. Je l'ai remplacé pendant son absence, et, bonne surprise, j'ai piloté une augmentation inattendue des commandes de 30%, tout en améliorant la qualité, condition nécessaire au maintien des nouveaux marchés. Très belle mission, pour des dirigeants qui sont des gens bien.

Seclin (France, Nord) Et Manchester, Royaume-Uni

Conception et fabrication de chaînes de manutentionDirection industrielle de l'usine de Seclin (70 personnes, France, Nord), puis de l'usine de Manchester (260 personnes, UK)Réorientation vers les niches en adéquation avec le savoir-faireRestructurationRestauration de la profitabilité

Picardie

Conception et fabrication de cabines d'engins70 personnes, 80% exportRestructuration, redéploiement sur niches, restauration de la profitabilité

Alsace Et Haute-Saône

Équipementier automobile, 350 personnesMissions successives en management de transition:Directeur des projets Allemagne,Directeur d'un site de 65 personnes, puis d'un site de 150 personnes

France

Missions courtes (3 à 6 mois) en interim management d'urgence: direction qualité, direction de projets en PMI

Saint-Cloud (92) Puis Taverny (95)

J'ai créé la société JULIA SA, spécialisée dans deux activités :- Le consulting et l'assistance à la mise au point de machines et d'outillage pour l'industrie automobile et ses fournisseurs,- Le développement et la commercialisation d'outils logiciels en support de ces activités d'assistance technique.La société employait 16 ingénieurs et techniciens supérieurs.Principaux clients : Renault, Groupe Lagardère, Valeo, Allibert, Voest AlpineExport (Europe, Amérique du Sud, Afrique du Sud) : 30%.

France

Principaux clients: RENAULT, Groupe LAGARDERE, groupe VALEOManagement général, spécification d'ERP, management de la Qualité, spécification de systèmes

Région De Boulogne-Billancourt, France

C'était l'époque de la transition du dessin papier à la CAO. J'ai impulsé et dirigé les projets de logiciels de mesure tridimensionnelle directement connectés aux logiciels de CAO. Il s'agissait d'une première mondiale, nous inventions " demain ". Le gain de temps en mesure de mise au point des pièces de carrosserie automobile était extraordinaire : 80%. Ce nouveau procédé a été déployé dans toutes les unités industrielles de Renault, et diffusé chez l'ensemble des fournisseurs.