Benjamin Faupin Email & Phone Number

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Grand Est, France

Diagnostic performance du SI actuel sur les processus: Order to Cash et Procure to Pay.> Interviews des parties prenantes > Création et animation d'ateliers collectifs> Analyse des processus, écriture des exigences, mesure d'écarts vs. standards> Recommandations / Cahier des charges

Bourgogne-Franche-Comté, France

Contexte: Filiale d'un groupe agroalimentaire, CA 120M€, en croissance et transformation, Site industriel saturé.Le taux de Service Client est dégradé (<95%), l'organisation en mode "silo", et le middle management sous stress. Le mode "urgence" est déployé tout le temps.Enjeu: S'organiser ensemble pour améliorer le taux de service client, la satisfaction.

Chailley (89)

4 sites, 290 M€CA, Produits FraisPrévision des Ventes (interface Commerce et ADV)Planification de Production (interface Industrie et Production Amont)OrdonnancementDistribution physique des stocks (5 sites de préparation de commandes dont 2 extrernalisés)Pilotage Bilan Matière et équilibrageSchéma Directeur LogistiqueAchat Transport et Logistique (12.

Contexte: Forte croissance (10%/an), produits ultra-fraisUne crise d’influenza aviaire touche les concurrents, réduisant fortement leur capacité à livrer le marché.Pour DUC, doublement des commandes, sans capacité de production supplémentaireEnjeu: pour le CEO de l’entreprise, pouvoir saisir cette opportunité d’augmenter son chiffre d’affaires et de gagner.

Contexte: 2020, Filiale française d’un groupe international, CA 280 M€, 850 personnes, Agroalimentaire, multi sites (4), forte croissance (10%/an), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain. Enjeu: Permettre au DG de piloter sa stratégie long terme. A ce jour sa visibilité précise n’excède pas 4 mois (Plan directeur de Production), quand bien.

Contexte: Filiale française d’un groupe international, CA 280 M€, 850 personnes, multi sites (4), forte croissance (10%/an), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain.Des pénalités logistiques des clients GMS viennent grever le bas de bilan de l’entreprise.Enjeu: Atteindre le niveau de rentabilité attendu par le groupe et garder sa confiance..

Contexte: 2020, Filiale française d’un groupe international, CA 280 M€, 850 personnes, Agroalimentaire, multi sites (4), forte croissance (10%/an), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain.Période de confinement: répondre à la demande et gérer les risques sanitaires. Les repas des consommateurs sont tous pris à domicile, plus de restauration.

Contexte: Filiale française d’un groupe international, CA 280 M€, 850 personnes, multi sites (4), forte croissance (10%/an), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain.Le groupe a investi massivement dans l’outil industriel et la croissance est très significative (>10%/an)Enjeu du DG: Générer le ROI attendu par le groupe par de la croissance sur.

Contexte: 2013, ETI en difficulté financière, CA 200 M€, 800 personnes, multi sites (4), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain.Contexte: L’ERP maison (AS400) n’est plus maintenu, il existe de gros risques sur la sécurité des données, et la pérennité de l’outil. Processus Order to Cash en danger. Enjeu: Changer d’ERP au moindre coût, sans.

Contexte: 2010, ETI en difficulté financière, du secteur agroalimentaire, CA 200 M€, 800 personnes, multi sites (4), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain.L’entreprise fonctionne en silo; les approvisionnements en matière première (délais longs) sont en décalage avec le besoin des clients, générant des périodes d’excédent et des périodes de.

Contexte: 2009, ETI en difficulté financière, CA 200 M€, 800 personnes, multi sites (4), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain depuis 3 mois.L’entreprise est en grande difficulté financière et fait la chasse aux coûts improductifs. Le DG décide de lancer des appels d’offre sur tous l’ensemble achats de l’entreprise. L’entreprise réalise.

Contexte: 2009, ETI en difficulté financière, CA 200 M€, 800 personnes, multi sites (4), produits ultra-frais, je suis directeur Supply Chain.L’entreprise a investi 80k€ dans un logiciel de prévisions commerciales il y a un an mais l’outil ne donne pas satisfaction. Il fonctionne en vase clos, pas de données sortantes…L’investissement n’est pas.

Condé Sur Vire

Prévision des VentesPlanification de ProductionApprovisionnements (produits finis, matières, consommables)Déploiement des stocksdéveloppement WMS, GPAO, nomenclatures, calcul de besoins netsADV clients BtoB

Contexte: 2008, Filiale de groupe Agroalimentaire, produits laitiers, je suis responsable du pilotage logistique.L’entreprise remet chaque année une certification qualité qui lui permet de livrer la Grande distribution (certification IFS).Le dernier audit s’est assez mal déroulé, avec des problématiques liées à la traçabilité des ingrédients utilisés.

Contexte: 2008, Filiale de groupe agroalimentaire, Produits laitiers, 400M€ CA, je suis responsable du pilotage logistique.Le DG souhaite se différentier sur le marché par une stratégie marketing intense, nécessitant des modifications de packaging très réguliers. Cela génère de l’obsolescence d'emballages, donc des coûts de destruction important (100k€/an).

Contexte: 2005, Filiale de groupe Agroalimentaire, produits laitiers, je suis responsable du pilotage logistique.L’entreprise a de nombreux canaux de distribution (GMS, RHF, Export, Industriels).Elle&Vire « Technologie » propose des produits à haute valeur ajoutée en TAF pour ses clients industriels. Cette activité représente moins de 10% des volumes, mais.

Contexte: 2004, Filiale de groupe, Agroalimentaire, Produits laitiers, je suis responsable Prévisions et planification.La directrice d’entrepôt annonce qu’elle sera absente pour 6 mois.Mon patron, directeur Supply Chain, me propose de gérer l’intérim en son absence.Enjeu: Assurer la continuité des opérations logistiques physiques de l’entreprise, en couts.

Contexte: 2006, Filiale de groupe Agroalimentaire, produits laitiers, je suis responsable du pilotage logistique.L’entreprise vient de changer de direction Générale, avec création d’une direction Supply Chain.Il définit une nouvelle stratégie: croissance de volume, saturation des usines, développement à l’international…le DG demande à son nouveau DSC la.

Contexte: 2004, Filiale de groupe Agroalimentaire, Produits laitiers, je suis responsable planification.Je viens d’intégrer l’entreprise qui n’a aucune structuration Supply Chain.Les plannings de prod sont faits de S pour S+1 (programmation) mais sans aucune anticipation.Le Taux de Service est donc dégradé (<97% sur des produits UHT à date longue)Le Dir.

Marseille

Ingénieur Ensbana, Agroalimentaire

Activities and Societies: Vice Président du Bureau des Elèves (1999/2000)

Certified In Production & Inventory Management, Supply Chain