Benson Zhou Email & Phone Number

上海市浦东新区商城路518号

1、作为核心高管，领导 Global HR 团队，基于公司全球业务战略构建13个国家及区域团队关键人才集结，完成了核心人才寻猎及及引入留存。2、人力资源体系搭建。基于业务实际，与创始人定义人力资源价值主张，将人力资源调整为 COE&SSC 、国内 BP 、海外 BP的组织形态：搭建海外全盘人力资源体系及组织构建；搭建国内 hrbp 体系，文化价值观体系，系统性优化绩效、薪酬、组织、人才供应。3、落实了人力资源合规及协同机制，推动国内和海外跨区域沟通及协同，梳理关键角色及职能，保障组织目标及管理的有序高效。4、推动完成公司业务变革下的组织变革，指导管理团队重塑核心业务价值链及组织分析，通过岗位核心能力识别，重构了目标指标体系及绩效管理模型，导入了线上化 OKR及 KPI 相结合的绩效管理，实现了内部管理提效。5、深度参与公司业务规划、董事会预算及年度战略目标制定和策略分解，作为ceo业务副手来推动既定目标分解、过程管理及跨部门沟通协同，确保达成核心业务指标，GMV及人效均实现季环比双增长18%。6、实现了文化体系升级。与创始人及高管团队共创公司核心价值及人才观，耦合到 HR 流程设计及培训系统中实现落地。

中国 上海

1、以HR的视角出发参与业务部门规划组建与管理工作，从业务的角度进行人力资源管理。2、统筹规划、组建和指导全国各区域人力资源管理的统一及整合，提升体系人力资源的整体战斗与输出。3、负责你好酒店（原H连锁）业务人力资源团队和管理体系的建设，推进了公司业务的裂变和融合。4、负责并推进了人力资源的信息化和体系化建设，实现人力资源管理的系统化、标准化、统一化。5、负责进行体系内人才盘点计划的制定和实施，完善业务内部人才梯段建设，并达成人效目标。6、负责各业务计划推进中的人才供给与渠道匹配，支持了全国业务扩展（八大区，3000+店）。7、主导推进了公司级人店匹配项目及进店项目，推动验证与改进了公司酒店单体盈利模型。20年初，公司战略投资人华住集团主导了与其自营品牌怡莱的合并，原团队遗憾全部解散。

上海

1、负责统筹对接Central Middleground领域的人力资源管理规划和实施工作。2、组建指导HRBP团队负责Central Business各部门包括BD、OPs、OTA、Growth、Revenue、Sales、TR等BP的工作计划目标制定和推进，主导了领域内的组织规划、人才盘点、需求计划、招聘配置、绩效激励与员工赋能各项人力资源工作。3、规划评估体系，通过业务会议，推动对接部门的目标计划制定与指标分解，落实了绩效管理要求，一定程度推动了整体业务目标达成。4、协助各部门的核心业务指标在Region的考评实施和过程管理，清晰制定了各区域BP的工作重点与反馈评价流程，打通并提升了内部团队的合作效率。5、承担了员工手册制度模块的调研设计和编撰工作，包括融入业务团队，推动了制度及价值观在对接部门的落地工作。6、被指派作为唯一的HR项目Leader，参与公司战略级项目，主导全国HOO项目在人力资源领域内的目标策略计划的制定和实施，密集参与项目会议，调配内部资源，全力保障并支撑了项目目标的达成。

上海

受邀为HR合伙人承担公司整体人力资源管理工作。主要包括：1、根据公司业务从上海走向全国的规划，盘点设计了匹配的组织架构、岗位设计和管理机制，通过流程设计，促进了内部业务协同与效率提升。2、推动了公司人才盘点及晋升机制的设计，激活内部团队并提高了业务战斗力。3、构建完善了人力资源体系工作，制定实施符合公司当前发展周期的管理制度、绩效薪酬体系及员工激励机制，促进了管理工作的规范和统一。 4、负责业务人力资源团队组建与日常工作的指导开展，支撑推进了11个分城市销售运营团队的建立和业务进展。5、策划实施公司人才保留项目，通过设计合伙人制度及员工ESOP方案，树立了团队标杆及文化落地。6、通过设计文化月、立体访谈、分享会等机制，推进了核心价值观在部门层级、员工认知行为层面的落地与运营。

联合创业项目，拟打造移动互联网+法律3.0的聚合平台。1、我作为CEO，对项目整体负责，包括初创团队的组建、产品与服务流程设计、市场验证、日常运营管理等工作。2、设计BP并协同创始人开展融资工作，对内主导初始团队股权激励方案计划吸引保留团队。3、推动了网站改版及 APP 产品规划、开发及上线测试。调动全员参与APP推动及内容数据的完善。前期主导上线了“周道智法”针对个人及企业用户，拟通过C端用户的聚合，从而实现免费到付费的转化。后期基于经营状况，开始调整策略方向，专注服务律师群里，主导上线“周道慧法”，拟解决律师的在线办公及异地协同的痛点。4、除了移动端，PC端我们也尝试通过为小微初创企业提供创业法律咨询及工具包的设计方案，并进行了园区推广运营和后期改良，可惜效果不佳。5、牵头制定了内部业务手册及客服流程，开展内部培训分享与研讨改进。这段经历与我而言，是首次真正的跳出HR视角，来比较完整的经历和看到了初创公司的整体经营与运营。非常遗憾，中国法律环境的土壤尚需时间积累和完善，初创期盈利模式的聚焦和切入决定了能不能活下去，外包的融资环境等因素也是导致我们的融资资金没有顺利到位，无法维系运营。

中国 上海闵行

1、经历从A轮到C+轮的1-100的阶段，整体规划与建立匹配各阶段的人力资源管理模式和体系的完善化工作。2、构建了基于业务发展的组织架构与运营机制，组建完善整体人力资源团队和管理模式，支撑公司业务从5个城市到近200个城市扩展，日订单4000单到22000单的增长。3、负责并推进了公司人力资源的信息化建设，实现了内部业务流程与协同的线上化、标准化。4、专注公司企业文化体系建设和落地实施，推进了公司文化的传承，策划运营了文化与业务的整合。5、主导设计并推进内部合伙人机制，构建了员工股权激励等激励与评价工作。6、构建了适应公司阶段的人力资源管理架构，组建HRBP与HRSSC队伍，保障了组织升级与变革匹配形成人力资源领域良好的支撑与协同。7、负责政府对接项目，包括招商引资及科委扶持资金、园区合作搬迁等。

中国 上海

1、规划设计并实施人力资源及行政各项管理制度，完善公司SOP流程并导入OA系统。2、基于业务规划，起草人力工作年度规划与周期性计划，指导部门并推进各项工作计划开展。3、负责公司年度预算及人力资源预算的制定与执行，管控人力成本与支出。4、组建并完善人力资源及行政团队，规划各模块工作目标并督促达成，对各领域和业务的有力支撑。5、根据业务和管理需要，开展培训访谈和调研，制定培训计划并实施。带领团队完成了多个的培训项目工作。6、负责公司企业文化的落地工作，策划运营公司晨会，形成了良好的团队氛围。7、建立了跨部门协调会议机制及申诉渠道，主动处理和衔接了协同问题，提升部门间合作效率。8、推进了公司内部信息流，如内网论坛的成立和运营等。

广州

作为毕业后的首份工作，因工作成绩出色，完成了从专员-主管-经理的晋升路径。1、作为首位HR，双线汇报，业务与职能上汇报并辅助广州分公司总经理，支持了公司注册和开业筹备工作。2、根据编制和需求计划，主导各业务和条线的岗位招聘和员工关系工作。3、协助业务团队的日常培训计划与组织工作，深入了解并参与业务拜访，撰写培训PPT并开展培训。4、协同总部开展分公司绩效评估和反馈工作，保障了团队的优胜劣汰。5、后续负责了公司的行政日常管理工作，并兼任了部分财务报税工作。后因08年金融危机影响，在陪同公司经历了最艰难的时刻后，分公司最终在2009年底注销。我在协助总经理及厦门总部处理完后续收尾事宜后，决定来上海发展。

Master'S Degree, Mba

管理学士, Non-Profit/Public/Organizational Management