Verkoop van nieuwe Volvo/Renault trucks met bijbehorende services en handel in gebruikte voertuigen, Vans, Machinery ed en Part&Tyres

Organisatie verder geprofessionaliseerd, zowel kwalitatief als kwantitatief; informatie HR verder inzichtelijk gemaakt en daarop gestuurd; actief verzuimbeleid; communicatie en verbinden waar nodig; Corona beleid mede vorm gegeven; bijdrage aan strategisch 4 jarenplan; opvolging ingeregeld.

Vanderlande heeft een sterke groei doorgemaakt vanaf 2014, van 700 miljoen omzet per jaar en ca. 3000 medewerkers, naar nu 1,5 miljard en 5300 medewerkers en marktperspectieven voor doorgroei naar 2 miljard. Bij aantreden een kleine afdeling HR, focus op basis elementen en lokaal gericht. De eerste maanden HR strategie geformuleerd, gepresenteerd en in 3 jaar volledig gerealiseerd (4 building blocks). Daarmee HR uniform en internationaal ingericht en georganiseerd, onderling verbonden (matrix structuur) en een sterk HR team opgebouwd zowel nationaal als internationaal. Mede Vanderlande verder geïnternationaliseerd en regionale structuren mee ontwikkeld (APAC, USA). Voorzitter van de bouwcommissie die een nieuw pand met 1000 werkplekken heeft gerealiseerd, facilitair mede verantwoordelijk voor doorontwikkeling en beheer. Eind 2016 is een due diligence proces opgestart om het bedrijf te verkopen aan Toyota Industries. Dat proces is in mei 2017 formeel en succesvol afgesloten. Verantwoordelijk voor HR van de hele groep, dus ook internationaal. Rapporterend aan de CEO en regelmatige contacten met RvC en periodieke presentaties.

Aangetreden na de ontvlechting van het bedrijf uit IHC Caland groep, waarbij verschillende concurrerende scheepswerven nu tot een groep behoorden. Met een omzet van 450 mio in 2005 doorgegroeid naar 1 miljard in 2008, die lijn met zeer goede winstgevendheid weten vast te houden. Van voorzichtigheid en terughoudendheid naar beleid op de toekomst gericht, HR daarop vorm gegeven, groei pro actief managen. Groei van ca. 1600 medewerkers naar 3200 met daarbij gemiddeld 1000 Fte inleen. HR beleid doorontwikkeld van P-gericht naar integraal HR visie en beleid, als afgeleide van de concern strategie. Verantwoordelijk voor het HR beleid van de hele groep, rapporterend aan de CEO.

Gedurende de jaren 2001, 2002 en 2003 verantwoordelijk voor twee Imtech divisies: divisie Technology met vijf autonome technologiebedrijven en de divisie ICT met vier autonome bedrijven waar later acquisities aan werden toegevoegd. Bij elkaar ca. 1200 medewerkers. Strategisch wilde Imtech zich sterker positioneren in de ICT markt. Met enkele, in de tweede helft van de jaren 90, gekochte bedrijven werd in 2001 de divisie Imtech ICT opgericht. Vanaf 2001 was ik ook direct betrokken bij de vormgeving en ontwikkeling van deze ICT divisie. In 2005 met ca. 1000 medewerkers een omzet van ca. 150 mio gerealiseerd, met een substantieel winstgevend resultaat.