Atuando como Gerente Operacional, desde o início da missão conseguimos triplicar o faturamento na operação de terceirização de frota e ampliar em 6% o residual (diferença entre o recebido e o pago ao terceiro).

Gestão Geral compartilhada com os diretores.Atuando na estruturação e gestão dos setores da empresa, definindo e implementando padrões de trabalho. (Logístico (transporte e armazenagem), Segurança, Manutenção, Financeiro/fiscal/orçamentário, RH/DP, Comercial).No período em que estive na empresa, além de implementarmos uma modelo de gestão, foi possível conquistar novos clientes e deixar alguns grandes, decisão que antes de enxergar os números, seria inimaginável e que por consequência fizeram com que a rentabilidade da empresa se elevasse em 8 pontos percentuais. Atuamos no processo de seleção de colaboradores ampliando os filtros e tornando o processo mais assertivo, principalmente quanto a idoneidade dos contratados, ação que reduziu a zero o desvio de mercadorias no momento da entrega.Desenvolvemos, em parceria, um software que possibilitou a redução para próximo de zero, os níveis de erros de carregamentos, saldos de estoque e entregas que, em conjunto com o o módulo de monitoramento e tratativas de anomalias, elevaram o nível de serviço para faixa dos 95%.

Gerente de toda operação que incluem: Manutenção, Logística - Atendimento ao Cliente, Operação - Tráfego e Segurança, Admisnitrativo - RH/DP, Formação de preços e Gestão Estratégica junto a diretoria da Empresa. Organização e restruturação dos setores da empresa com implementação do Gerenciamento pela Qualidade com padronização da atividades, definição de indicadores, elaboração de orçamento, elaboração de planejamento estratégico. Nessa passagem, demos um grande passo que foi deixar claro para os diretores qual era e porque deveria ser aquele preço a ser cobrado pelos serviço que empresa prestava. Um ano depois, dobramos o faturamento, deixamos alguns clientes e conquistamos outros. Outra ação crucial foi demostrar para a empresa que a frota mais velha dava prejuiz. Reduzimos a frota total em 50%, vendendo os veículos antigos e adiquirindo novos, a partir do momento que foi possível demonstrar que frota velha, quase sempre, dá prejuizo. Aumentamos a produtividade em 33% já nos primeiros meses, reduzimos o turnower de motoristas. Substituimos os custos com MO própria de manutenção e os custos com peças de manuteção corretiva pelos custos do financiamento da frota nova e trouxemos para empresa e para equipe todos os beneficios. Implementamos um modelo de remuneção variável e escalonada para equipe de motoristas que fez com eles buscassem, junto com a equipe de apoio operacional, não ficar parado esperando carga. Isso contribuiu para o aumento em 60% da receita média por carro.Mudemos o modelo de gestão dos gastos gerais durante as viagens, com isso eliminamos os custos, com borracharia, "chapa", manuteção não programada, vales não programados.Estabecemos com a empresa um acordo/compromisso de acontecesse o que acontecesse, o salário da equipe seia paga nas datas estabelecidas em cronograma anual de pagamentos de beneficios. Além de eliminar os vales fora de programação, aumetou sensivelmente a segurança e a satisfação da equipe.

Gerente de Implantação de novos projetos na área Florestal com foco na implantação da estrutura física, formação de equipe de gestão. Implantação das rotinas de gestão operacional, de segurança, de manutenção, de suprimentos e administrativa, com base na metodologia da Qualidade. Reestruturação e estudo para viabilização de projetos já existentes.Dos grandes marcos na passagem pela Vix, foi um recordo de 8 meses sem acidente de transito. numa operação com 100 carretas tritrem, rodando 24 horas com 325 motoristas, numa operação de transporte de toras de eucalipto, na BR 101 no trecho entre Linhares/ES e Posto da Mata/BH. Para que conhece, a operação com toras de madeira é uma das mais perigosas.Este numero se deu principalmente em função da redução de 27% do Turnower de motoristas com a Implementação de reunião bimestrais com a equipe. Equalização da relação com o sindicato da categoria.Na operação do Jari, em 3 meses eliminamos o prejuizo do contrato que era de R$ 500.000,00, a época para um faturamento de 2 mil. Foi necessário reduzir 35% da equipe.