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Rungis, Île-De-France, France

Plaisir

Création de la structure et alliance avec un fonds d’investissements pour l’acquisition d’actifs industriels sous performants (audits, diagnostics, due diligences,…)Réorientation de la société vers l’activité conseil en «amélioration de la performance opérationnelle» :Amélioration de la Performance Opérationnelle et Turn-aroundPour des entreprises de C.A. de 50 à 500 m€Les associés ont une expérience éprouvée : savoir-faire et méthodologieNous avons développé des schémas… Show more Création de la structure et alliance avec un fonds d’investissements pour l’acquisition d’actifs industriels sous performants (audits, diagnostics, due diligences,…)Réorientation de la société vers l’activité conseil en «amélioration de la performance opérationnelle» :Amélioration de la Performance Opérationnelle et Turn-aroundPour des entreprises de C.A. de 50 à 500 m€Les associés ont une expérience éprouvée : savoir-faire et méthodologieNous avons développé des schémas innovants de partenariat avec nos clientsNous intervenons en prestataire ou interim management (avec ou sans mandat de gestion) ou investisseur Show less

Groupe Autobar – 1,5 md € de C.A. – distribution automatique de boissons et de snacks et fournisseur européen d’emballages plastiques alimentairesLe fonds d’investissements CHARTERHOUSE a acquis ce Groupe fin 2004. Début 2005, il m’a confié le pilotage du spin-off de l’activité industrielle emballagesFév. 05 – Déc. 06 DAF du Groupe AUTOBAR PACKAGING (C.A. 400 m€ - 17 sites industriels sur 7 pays – 2 300 p), en lien direct avec CHARTERHOUSECréation de l’organisation financière… Show more Groupe Autobar – 1,5 md € de C.A. – distribution automatique de boissons et de snacks et fournisseur européen d’emballages plastiques alimentairesLe fonds d’investissements CHARTERHOUSE a acquis ce Groupe fin 2004. Début 2005, il m’a confié le pilotage du spin-off de l’activité industrielle emballagesFév. 05 – Déc. 06 DAF du Groupe AUTOBAR PACKAGING (C.A. 400 m€ - 17 sites industriels sur 7 pays – 2 300 p), en lien direct avec CHARTERHOUSECréation de l’organisation financière corporate : outils de consolidation, de trésorerie et de reporting, expertise juridique et mise sous contrôle de l’IT, recrutement des équipes et coachingRefinancement de l’activité (sortie du LBO), 20 m€ garantis sur actifsVente de la principale activité au fonds d’investissements SUN CAPITAL, sous le nom VERIPLASTJan. 07 – Juin 08 DAF du Groupe VERIPLAST – accompagnement du retournementEvaluation et mise en place du contrôle des plans d’actions (suppression de 600 postes financée par l’amélioration de la marge (+ 10 m€) et de la baisse des stocks (14 m€))Mise en place d’une dette d’affacturage de 60 m€ sur 6 paysCessions d’activités pour 37 m€ de C.A. Show less

Equipementier automobile filiale de Toyota - 800 m€ de C.A. - 7 sites industriels (dont Argentine, Brésil et République Tchèque) – siège à Lyon - DAF GroupeRéorganisation de la dette bancaire (60 m€), revue du plan stratégiqueRéorganisation de la fonction financière : mise en place des processus de progrès permanentCréation de la fonction cost planning (3 permanents) et management de 11 équipes projet pour la réduction des coûts (process, achats,…). Gains escomptés de 15% par le… Show more Equipementier automobile filiale de Toyota - 800 m€ de C.A. - 7 sites industriels (dont Argentine, Brésil et République Tchèque) – siège à Lyon - DAF GroupeRéorganisation de la dette bancaire (60 m€), revue du plan stratégiqueRéorganisation de la fonction financière : mise en place des processus de progrès permanentCréation de la fonction cost planning (3 permanents) et management de 11 équipes projet pour la réduction des coûts (process, achats,…). Gains escomptés de 15% par le design produit, l’intégration fournisseur, les améliorations de process… Show less

Groupe de fonderie et d’usinage – 600 m€ de C.A.Le fonds d’investissements UBS a acquis ce Groupe. Il m’a été confié la mission de participer à la création de la Branche automobile au sein du Groupe initialement organisé par technologie (ferreux, aluminium, usinage).Sept 00 – juil. 02 Directeur financier de la Branche automobile (création) – siège à Lyon – 450 m€ de C.A. – 3 900 personnes – 18 sites industriels – 15 sociétés juridiques Mise en place du reporting et des… Show more Groupe de fonderie et d’usinage – 600 m€ de C.A.Le fonds d’investissements UBS a acquis ce Groupe. Il m’a été confié la mission de participer à la création de la Branche automobile au sein du Groupe initialement organisé par technologie (ferreux, aluminium, usinage).Sept 00 – juil. 02 Directeur financier de la Branche automobile (création) – siège à Lyon – 450 m€ de C.A. – 3 900 personnes – 18 sites industriels – 15 sociétés juridiques Mise en place du reporting et des organisationsCréation d’un «shared services» financier, par la centralisation des comptabilités des sociétés (réduction de 35 postes, renforcement des compétences) et financement par affacturageAmélioration du BFR (réduction de 30% des stocks), mise sous contrainte de l’organisation sur une maille semainejuil. 02 – Déc 03 Directeur financier du Groupe Pilotage du Groupe sous procédure collective : coordination avec le mandataire social, mise en place du moratoire fiscal et social sur les filiales, liaison avec les principaux clients automobiles pour sécuriser le Groupe, gestion optimisée de la trésorerie, support aux cessions d’acti Show less

Federal Mogul - équipementier automobile DAF de la filiale française Sintertech - 100 m€ de C.A. - spin-off de Pechiney en 1995 à T&N plcDe cette société généraliste, très syndicalisée et peu orientée business : réussite dans l’atteinte d’un ROCE de 12%, par une rationalisation produits/clients, une montée en gamme produits et une réduction des coûts de structure. La fonction financière a notablement été rendue plus efficace par :Une centralisation des comptabilités, permettant une… Show more Federal Mogul - équipementier automobile DAF de la filiale française Sintertech - 100 m€ de C.A. - spin-off de Pechiney en 1995 à T&N plcDe cette société généraliste, très syndicalisée et peu orientée business : réussite dans l’atteinte d’un ROCE de 12%, par une rationalisation produits/clients, une montée en gamme produits et une réduction des coûts de structure. La fonction financière a notablement été rendue plus efficace par :Une centralisation des comptabilités, permettant une réduction de 50% des postes, un enrichissement des compétences et la mise en place d’un système de contrôle et d’une organisation «lean office»La mise en place d’un système d’information plus pertinent (coûts de revient, reporting et refonte informatique), pour ancrer les «best practices» financièresSuite à l’acquisition de T&N plc par Federal Mogul en 1998 et grâce à la transformation réussie de son organisation financière, Sintertech est devenue le «shared services» finance pour toutes les filiales françaises de Federal Mogul Show less

leader français dans l’armement terrestre classique Directeur financier de la Division Giat Vecteur - 150 m€ de C.A. – 3 sites industriels Dans un environnement peu familiarisé aux exigences économiques :Mise en place des techniques de pilotage des résultats et de la trésorerie, mise sous contrôle de la gestion des contratsparticipation à la détermination du plan de réorganisation afin de trouver l’équilibre financier

Back-office trésorerie Groupe ICI – Londres (2 ans) Contrôleur de gestion industriel de Valentine (peintures) C.A. 80 m€ - 2 sites – Gennevilliers

Karnak

Responsable du labo du Centre Franco-Egyptien de restauration des temples de KarnakTravail de chantier et gestion d’une équipe de 6 ouvriers égyptienspublication sur la dégradation des grès des temples de Haute-Egypte - revue Archéométrie (N° 9 – 1985)

Mba

Engineer, In Chemistry