Professor das disciplinas:- Empreendedorismo Tecnológico - Engenharia de Computação- Desenvolvimento Ágil - Engenharia de Computação

Proprietário da FMCDC Consultoria e Gestão LTDA

- Melhora expressiva no EBITDA da empresa de uma perda de R$ 129 milhões em 2018 para um EBITDA levemente positivo de R$ 115 mil em 2020, através de diversas medidas:> Redução da PDD (Provisão para Devedores Duvidosos), decorrente da queda da inadimplência de 9% para 3,5%> Revisão da precificação dos produtos e das ações promocionais e de Bonificação, com melhora de 10 pontos percentuais na margem após custos e despesas variáveis> Revisão da remuneração, estrutura e treinamento da Força de Vendas> Revisão do Mix / Porfólio de Produtos> Redução dos custos Logísticos, de Atendimento, dos Programas de TV e de Produtos Acabados> Estabelecimento de critérios de alocação e retorno financeiro das ações de Marketing> Mudança do quadro diretivo, com troca do CFO e redução de duas diretorias> Redução das despesas administrativas e discricionárias em 37% e dos custos com folha de pagamentos em 29%- Diversificação de canais, com entrada no varejo de moda (Lojas Pernambucanas e Marisa), nas lojas multimarcas, nos markeplaces digitais e pela expansão do e-commerce- Transformação digital da companhia, sendo a primeira empresa de venda direta no Brasil a deixar de trabalhar com o catálogo impresso, limitando-se ao catálogo digital- Concepção e lançamento do maior sucesso de venda da história da empresa: Série Times de Futebol, com mais de 2 milhões de unidades vendidas- Expansão e transformação do Baú da Felicidade em uma operação lucrativa novamente, com crescimento de 25% da arrecadação

Principais Realizações- Participação do processo de abertura de capital da empresa na NASDAQ, através de uma SPAC- Ajuste nos processos financeiros e na governança da empresa, necessários para atender as exigências de uma empresa listada em uma bolsa americana- Revisão de todos os números fiscais e contábeis dos anos anteriores com republicação e correção das demonstrações financeiras- Passou a ser responsável, também, da área de Auditoria Interna e de Compliance- Geração de R$50 milhões de caixa adicional em 10 meses, através da melhoria na gestão das contas de capital de giro da empresa- Correção dos problemas na instalação do SAP, implementada um ano antes, que incluíam, entre outras coisas, divergências expressivas entre o resultado contábil e o resultado gerencial- Resolução da maioria dos pontos incluídos na carta de recomendação dos auditores independentes que davam causa para vários temas considerados “material weaknesses” nas demonstrações financeiras

Principais Realizações:- Implementação de um projeto estruturado de corte de custos que reduziu em R$ 70 milhões as despesas de 2017, através da renegociação com fornecedores e, principalmente, da revisão de processos;- Restruturação tributária das Regionais (Emissoras Filiadas), com redução R$ 10,5 milhões em impostos;- Restruturação da área de TI com a vinda de um novo Head;- Restruturação da Tesouraria com a vinda de um novo Head;- Revisão do processo de avaliação e aprovação de projetos;- Revisão de todos dos relatórios mensais para o Conselho;- Revisão da contabilidade gerencial das Regionais;- Implementação de uma cultura e de uma estrutura para o acompanhamento orçamentário por departamento;- Implementação de uma nova estrutura elétrica de pontos chaves das operações de geração fazendo com que a emissora ficasse sem sair do ar há mais de um ano e meio, o que jamais tinha acontecido;- Participação em todos os Conselhos de Administração, juntamente com o CEO. - Incorporação às atribuições iniciais do Departamento Jurídico e a gestão administrativa de todas as Regionais da emissora.

Principais Realizações:- Corte anualizado de R$ 30 milhões em Despesas Gerais e Administrativas (de R$ 88 milhões em 2013 para R$ 58 milhões em 2015) que possibilitou à Companhia manter sua margem estável em 2014, a despeito do cenário econômico adverso e da queda no volume de vendas de automóveis no Brasil- Descontinuação e restruturação de diversos negócios com baixo retorno sobre o capital- Restruturação do endividamento da Companhia com emissão de R$ 150 milhões de Debêntures 476- Venda da empresa Direct Parcel Service para a B2W por R$ 127 milhões, com impacto positivo no caixa da Companhia de R$ 250 milhões em um ano, o que possibilitou a redução do endividamento da Companhia de 2,2x para 0,8x EBITDA (LTM)- Fortalecimento das estruturas corporativas da empresa com a vinda e o desenvolvimento de vários executivos chave

Principais Realizações:- Participação ativa no processo de Follow On que levantou US$ 289 milhões, tendo liderado um dos dois times que realizou roadshows na Europa e nos EUA e que foi responsável por 60% da captação- Emissão de R$ 200 milhões de Debêntures 476- Indicação para finalista (Top 5) pela revista RI como sendo a área de RI que mais melhorou de 2012 para 2013- Integração contábil e de TI das 11 companhias recém adquiridas- Implantação do processo de orçamentação das empresas recém adquiridas, muitas das quais não possuíam cultura orçamentária alguma

Principais Realizações- Integração das operações de mídia do Grupo Abril: Editora Abril, MTV, Elemídia, Abril Digital, Alfabase, Casa Cor;- Redução de SG&A em R$ 50 milhões anuais, contribuindo para que a Abril Mídia tivesse, em 2011, o maior EBITDA da sua história (R$ 511 milhões);- Implantação do novo sistema de gestão editorial em um roll out que começou por VEJA e se estendeu por outras 40 publicações;- Viabilização do lançamento de 15 revistas da Abril no iPad e posteriormente em outras plataformas- Lançamento do novo site de VEJA (www.veja.com, que é o mesmo até hoje) e desenvolvimento do conceito (Wireframe) do novo site da Exame (www.exame.com);- Lançamento da primeira operação no mundo de assinatura no iTunes que possuía validação dos assinantes fora do ecossistema da Apple;- Lançamento da primeira versão do www.iba.com.br, o marketplace de conteúdo digital da Abril- Condução junto ao Board e coordenado diretamente pelo Sr. Roberto Civita, do planejamento estratégico da Abril Mídia;- Crescimento anual médio de 40% nas receitas com licenciamento nacional, levando a marca Capricho a ganhar em 2010 e 2011 o prêmio máximo da categoria

Principais Realizações:- Criação Treelog, resultante da integração de todas as operações logísticas do Grupo Abril (distribuição de revistas em bancas e supermercados para todos os principais editores de revista do país, distribuição de assinaturas das revistas porta à porta, distribuição de livros didáticos da Ática e da Scipione) - Entrega de resultados (EBITDA) melhor do que o esperado nos anos 2008 e 2009- Condução do processo de aprovação da aquisição da Chináglia junto ao CADE, concluído com êxito em Agosto de 2009

Responsável pela gestão financeira centralizada de todas as empresas do Grupo Abril:- Planejamento Financeiro: Estrutura de Capital e Gestão de Tesouraria- Operações Internacionais- Relação com Instituições Financeiras- Controle de Covenants, Gestão de Riscos e Gestão de Seguros- Gestão Corporativa de Contas a Pagar, Contas a Receber e Crédito/Cobrança- Análise Financeira de Projetos e InvestimentosPrincipais Realizações:- Participação no processo “Dualtrack” de preparação para o IPO da TVA e no processo de M&A da TVA com a Telefonica (2º semestre de 2006)- Restruturação (por duas vezes) da dívida bancária do Grupo Abril (maio/2006 e abril/2007) e uma vez das Editora Ática e Scipione (maio/2007), com renovação de Debêntures 476 no valor de R$ 200 milhões- Aquisição da Fernando Chinaglia Distribuidora (maio/2007 a outubro/2007)

- Responsável por parcerias com instituições financeiras e grandes redes lojistas para compra, venda e “originação” de ativos de crédito de varejo- Supervisão da operação de Crédito Consignado

Responsável, de forma acumulativa, pelas seguintes diretorias:- Tesouraria (a partir de junho/2000)- Recursos Humanos (a partir de setembro/2000)- Tecnologia da Informação (a partir de outubro/2000)- Controladoria/Informações Gerenciais (a partir de maio/2001)- Varejo / Crédito Consignado (a partir de janeiro/2003)- Backoffice e Contabilidade (a partir de agosto/2003)Principais Realizações:- Gestão da crise de liquidez provocada pela quebra do Banco Santos em novembro de 2004 que levou ao resgate massivo de aplicações no banco (redução de R$ 310 milhões para R$ 50 milhões em 4 meses) através da venda de carteira de recebíveis, securitizações e liquidação de participações em empreendimentos importantes como 50% do Shopping Leblon e 57% do Shopping Via Park, ambos no Rio de Janeiro- Desenvolvimento de um programa de estágio que veio a ser considerado por vários gestores de recursos humanos do Rio de Janeiro (Banco Pactual e Opportunity, por exemplo) como o melhor da cidade- Reformulação dos sistemas gerenciais do banco com apuração diária de resultados, o acompanhamento de vários indicadores de performance e a implementação de um programa pró ativo de controle de despesas- Lançamento do site FINAMEXPRESS (em 2002) que acelerava o processo de obtenção de FINAME para pequenas e médias empresas- Lançamento do site PEGCRED (em 2003), a primeira plataforma web no país para obtenção de empréstimo consignado- Criação de uma plataforma de gestão de recebíveis SNA (Sistema de Negociação e Acompanhamento), desenvolvido em tecnologia de 3 camadas, que permitiu o banco rapidamente migrar seu foco de operações de Repasse do BNDES para operações de Middle Market

Vice President (de novembro de 1998 até junho de 2000)- Gestor do livro mundial de derivativos de câmbio para a América Latina:- Responsável pela gestão de todo e qualquer risco de derivativos de câmbio do ABN no mundo em relação às moedas da América Latina, incluindo o risco em reais do ABN São Paulo, tendo enfrentado a crise cambial do Brasil em 1999.Assistant Vice President (de setembro de 1996 até novembro 1998)- Head Trader de Câmbio para América LatinaPrincipais Realizações:- Segundo maior resultado individual do banco na América do Norte em 1997- Principal Market Maker de NDF (Non Deliverable Forward) da moeda brasileira fazendo com que o ABN AMRO fosse ranqueado o melhor banco para operações corporativas de cambio nos Estados Unidos envolvendo o Real (BRL) nos anos 1997 e 1998- Gestor de risco durante as crises cambiais da Ásia em 1997 e da Rússia em 1998, sempre protegendo o Banco e entregando resultados acima dos orçados mesmo em cenários adversos

Trader de CâmbioPrincipais Realizações:- Trader de câmbio à vista do Pactual na entrada do Plano Real em 1994, quando foi implantada a política de câmbio flutuante no país, contribuindo para resultados positivos na casa de centenas de milhões de dólares para o banco- Aumento da capacidade de captação de dólares no mercado interbancário interno de US 60 milhões por dia para US$ 140 milhões, o que permitiu o banco economizar US$ 1,3 milhão por ano com captação através da criação de novos produtos como “Casado Longo” e “Barriga Longa”- Criação da cotação de câmbio em D+3 para operações em bolsa, casando o fluxo financeiro com o risco cambial dos investidores estrangeiros o que fez com que as áreas comerciais da bolsa tivesse um diferencial relevante na atração daquele tipo de cliente- Criação de um robô que emulava o sistema do Banco Central (SISBACEN) e permitia a digitação e a aprovação automáticas de contratos de câmbio interbancário abrindo espaço para que o Banco Pactual se tornasse o segundo maior banco em operações de câmbio comercial à vista (Pronto) com apenas um operador e um suporte de mesa- Criação de um robô que monitorava constantemente a página de divulgação de notícias e de novas legislações do BACEN o que permitiu que o Banco, por diversas vezes, reagisse rapidamente no mercado, à frente dos demais bancos, aos anúncios publicados. Certa vez, o banco ganhou (ou deixou de perder) R$ 1,2 milhão em uma única ocasião, por conta desse mecanismo. Os dois robôs só foram imitados pelos demais bancos um ano mais tarde