Ramon Madrid Email and Phone Number

En Sistecom desempeñé el puesto de director de operaciones con los objetivos de reestructurar el área de construcción y mantenimiento, organizar presupuestos operativos(OPEX) y de inversión (CAPEX), mantener la operación de nuestros clientes con un equipo de 4 reportes directos y apoyar en las decisiones estratégicas a las áreas de la gerencia general, administración y finanzas.El reto más importante que manejé en Sistecom fue la reestructuración ya que llegó un momento en el que tuvimos que tomar decisiones que por un período de 3 meses nos mantuvieron con un head count reducido para llevar la empresa al siguiente nivel en cuanto a resultados para nuestros clientes y reducción de costos producto de ineficiencias que en equipo logramos superar.En Sistecom aprendí a utilizar la herramienta SmartSheets de forma autodidacta y organicé los datos de la empresa para un mejor seguimiento de los proyectos, llevé la parte comercial por varios meses (mientras contratábamos al director comercial), establecí KPI's operativos para poder conocer el seasonality de los proyectos que nos ofrecía el cliente, determinar mediante estos si se daban disminución de órdenes de trabajo o incrementos con el fin de poder determinar acciones ya sea con el cliente o a nivel interno. Los KPI's los autmaticé en la herramienta SmartSheets y esto me permitía brindar a la gerencia general y el equipo gerencial reportes semanales como rendición de cuentas.

En esta posición fui responsable de administrar los recursos de Tigo Panamá para mantener la operación y expandir la red de la planta externa con un área de cobertura que abarcaba desde Coclé hasta Bocas del Toro, esto con el apoyo de 5 reportes directos, un equipo de 50 colaboradores y contratistas.Durante estos 6 años se presentaron retos importantes ya que en el 2016 y 2017 teníamos metas exigentes de crecimiento para cubrir green field con redes HFC mientras manteníamos estables los servicios de telecomunicaciones para nuestros clentes existentes, la clave fue el seguimiento semanal de cada uno de los KPI's y que cada líder con sus equipos supiera como aportaban en sus zonas. Otro reto importante era la ejecución eficiente del prespuesto de OPEX y CAPEX que realizaba para la dirección de operaciones todos los años. Siempre el lema fue hacer más con menos, esto nos llevaba a buscar eficiencias sin comprometer la calidad del servicio a nuestros clientes y la seguridad de nuestros colaboradores.En el 2019 la pandemia fue un reto importante que llevamos con mucha comunicación y siguiendo las medidas de seguridad establecidas, no paramos ya que de las telecomunicaciones dependía el país y nuestro trabajo se volvió crucial para que los panameños pudiesen cumplir con sus responsabilidades desde casa, ahora mantener la red estable y disponible era nuestra prioridad.Durante la gestión de 6 años mantuvimos indicadores de estabilidad del 99% midiendo parámetros como el UCER y trabajando todos los días en el control de ruido según las herramientas que teníamos. Indicadores en Power BI fueron claves para el seguimiento y control, la constancia de rendición de cuentas semanales ante los demás equipos de operaciones e ingeniería nos exigían a estar por encima de lo esperado. Todo esto lo logramos gracias a los equipos comprometidos y sumamente incentivados por el apoyo brindado por la empresa durante la pandemia. Sinduda una experiencia inolvidable.

Responsable de la operación del centro de comando que supervisaba mediante sistemas de GPS y un sistema de órdenes la flota de aproximadamente 800 carros contratistas a nivel nacional. Bajo mi cargo estaban 8 operadores del centro de comando, el gerente de cumplimiento de órdenes y el gerente de soporte operativo. En una estructura vertical y a su vez horizonal trabajamos en equipo para lograr eficiencias en la atención de clientes B2C y B2B. En este cargo mi rol era estratégico y de análisis de datos para identificar situaciones que se podrían estar dando con los contratistas en la atención de citas, velar por la ingesta de órdenes que proporcionaba ventas B2C y el call center para atención de daños. Madíamos KPI's de llegada a tiempo, abandono de citas, citas canceladas y entre otros KPI's que impactaban directamente la satisfacción del cliente B2C y B2B. Era responsable de brindar semanalmente un informe de situaciones positivas y negativas a la dirección de Servicio al cliente.

Responsable de la comunicación entre los departamentos de operaciones e ingeniería y el departamentos de ventas B2B. En este departamento contaba con un equipo de 14 colaboradores dedicados a la documentación, coordinación y comunicación con los clientes B2B. En esta posición aprendí a utilizar la herramienta de business project management (BPM) para el seguimiento de las solicitudes que nos enviaba el departamento de ventas B2B. Traducíamos los proyectos a tareas que deberían desempeñar las diferentes áreas operativas de la empresa, brindar el seguimiento y generar reportes semanales que me permitieran revisar aquellas instalaciones o proyectos que requerían de una supervisión personalizada. Para el seguimiento revisábamos diariamente las ingestas, los cierres y el backlog categorizado por antiguedad. Aquellas órdenes que estaban por salir de los SLA se les informaban a los gerentes de ventas con motivos detallados para manejar la satisfacción del cliente.

Responsable de un equipo técnico de 15 personas y 5 contratistas que realizan las instalaciones de última milla y equipos en las premisas del cliente (CPE). En esta posición según el forecast de ventas se hacía una proyección de equipos y materiales para las instalaciones, además tenía que establecer según históricos un stock para atención de fallas. Esto generaba un prespuesto de inversión y otro de gastos que tenía la resposnabilidad de presentar, sustentar y luego ejecutar. Mantenía comunicación con las gerencias de Soporte Operativo, Ventas, Almacén y Compras. Mi objetivo era siempre contar con stock y no superar los presupuestos establecidos. Medíamos los tiempos de atención a daños, instalaciones, visitas infructuosas y sus causas con el fin de establecer planes de acción para disminuir o mantener los resultados según las metas. Adicional era responsable del mantenimiento periódico de 10 sitios en la ciudad de panamá y todos sus componentes (aires acondicionados, sistema de puesta a tierra, supresores de voltaje, UPS, planta eléctrica, rectificadores y los sensores).

Encargado del área de proyecto, postventa, instalaciones y mantenimiento de la red de transmisión y planta externa de fibra/Cobre en Panamá y Colón.Durante 5 años me desempeñé en difentes puestos aprendiendo como funcionaba una empresa de telecomunicaciones y escalando según se iban presentando las oportunidades. El reto siendo egresado de una carrera como Ingeniero de sisteamas fue aprender en cada puesto lo que se necesitaba para alcanzar los objetivos y poder así en conjunto con el equipo gerencial expandir la red y base de clientes. El logro más importante fue conocer cada una de las piezas de este rompecabezas y así cuando Cable Onda adquirió la red pude apoyar y aportar para migrar a los clientes con el menor impacto posible a sus negocios.