- Mission de consolidation de la fonction Contrôle de gestion dans une usine de production de papier du groupe LECTA - 6 mois- Mission de restructuring des coûts IT du groupe NAPAQARO (Buffalo Grill, Courtepaille) - Réduction 20 % des coûts externes - 3 mois- Mission de transformation du Controlling IT du groupe ACCOR (Méthodologie CIGREF, transformation du P&L avec vision par activités IT, conception de reportings budgétaires, change management des équipes financières et opérationnelles) - 11 mois

J'ai créé et dirigé une start-up proposant une offre de Corporate Garden à destination des salariés. Ma vision était de recréer une connexion entre les citadins et la nature à travers le jardin potager - Création d'une offre de conception, d'installation et d'animation de jardins potagers en entreprise pour les salariés (Clubs Potager)- Définition de la stratégie de développement marketing et commercial- Coordination de projets à multi-compétences : agronomie, paysage, sourcing achats, gestion de chantier, communication, animation, coaching- Développement du chiffre d'affaires auprès de grands comptes du secteur immobilier (Icade, Bouygues, Eiffage, Sogeprom, RIVP), du secteur industriel (Bio Springer, EDF) et du secteur tertiaire (CCI de Paris, Société Générale, BNP, France TV)- Gestion comptable, fiscale, sociale, économique et financière- Cession de la société en février 2018 à une entreprise de taille plus importante

Mission de transition- Prise en charge du contrôle de gestion de la Direction Technique et des Systèmes d'Information (DTSI) du Groupe, dont le budget était de 300 M€ en OPEX et 60 M€ en CAPEX. Cette direction employait 500 salariés et 300 prestataires.- Management direct de 2 contrôleurs de gestion- Finalisation du budget de l'année N+1 pour présentation au CODIR du Groupe- Clôtures comptables mensuelles, clôture comptable annuelle avec pilotage fin des provisions (FNP, CCA)- Business Review mensuelle aux Directeurs de la DTSI, présentant les analyses des écarts du réalisé par rapport aux données budgétaires- Mise en place d'un suivi des effectifs pour comparaison du réalisé par rapport au budget- Accompagnement du projet de mise en place du module SAP de reporting des temps pour les ingénieurs et les prestataires de la DTSI- Validation de tous les engagements (OPEX et CAPEX) du périmètre

Mission de transition- En lien étroit avec le DAF et dans le cadre d'un plan de croissance très ambitieux, remise à plat de l'ensemble du système de contrôle de gestion de Canal+ Afrique en vue du passage à SAP.Le périmètre concernait 7 sociétés employant 300 salariés en France et en Afrique, ayant un parc de 500 000 abonnés et réalisant un CA de 190 M€- Refonte complète du plan analytique permettant des analyses fines par pays, par KPI et par projets- Création d'outils de reportings standardisés et automatisés via Oracle Hyperion Essbase pour les équipes financières des différentes filiales (maquettes budgétaires consolidables, Business Review mensuelle) permettant à l'ensemble des acteurs de la Direction Générale d'avoir une information rapide et performante

Mission de transition- Prise en charge d'un périmètre consolidé de 7 sociétés employant 300 salariés en France et en Afrique, ayant un parc de 500 000 abonnés et réalisant un CA de 190 M€- Management de 7 contrôleurs de gestion et de 5 Directeurs financiers de filiales- Finalisation du budget de l'année N+1 pour présentation au CODIR- Clôtures comptables mensuelles, clôture comptable annuelle- Business Review mensuelle avec le Directeur Général présentant les analyses des écarts du réalisé par rapport aux données budgétaires- Structuration et fiabilisation des informations de gestion via Oracle Hyperion Essbase

Au sein de cette ESN spécialiste de la relation Client dont le CA était de 170 K€ en 2010 et employait 900 salariés et prestataires, j'étais responsable du Contrôle de Gestion de la Direction Technique qui comportait :- une Direction du Développement de solutions informatiques et télécom dans laquelle évoluaient 400 ingénieurs informatiques répartis sur 4 sites (Paris, Lyon, Rouen et Montpellier).- une Direction de Production informatique et télécom, dans laquelle évoluaient 150 ingénieurs et techniciens experts Réseaux, Sécurité et Systèmes responsables de l'ensemble des 4 000 serveurs de l'entreprise et du backbone interne reliant les différents sites d'activité.- Le budget était de 50 M€ en OPEX et 10 M€ en CAPEX mutualisés. Cette direction employait 500 salariés et prestataires, principalement des ingénieurs sur plusieurs sites en France et en Espagne.- Management de 2 contrôleurs de gestion- Construction du budget et des forecasts trimestriels des OPEX et des CAPEX- Clôtures comptables mensuelles, clôture comptable annuelle avec pilotage fin des provisions (FNP, CCA)- Business Review mensuelle aux Directeurs de la Direction Technique et au Directeur Financier, présentant les analyses des écarts entre le réalisé et les données budgétaires- Structuration de l'analyse de la rentabilité par client et par produit via la mise en place d'un outil de reporting des temps, de TJM standards et de calcul d'unités d'œuvre concernant les consommations des serveurs et des logiciels- Accompagnement du projet de mise en place du module de reporting des temps pour les ingénieurs et les prestataires dans le cadre de la mise en place de l'ERP Agresso (Unit4)- Mise en place d'un suivi fin des effectifs et des maintenances logicielles et matérielles- Validation de tous les engagements (OPEX et CAPEX) du périmètre

Au sein de l'usine qui produisait 400 000 véhicules par an et employait 6 000 employés (en 2003), j'étais responsable du Contrôle de Gestion des ateliers d'emboutissage et de ferrage.Ces 2 ateliers employaient 1 500 personnes, abritaient 15 presses de découpe et de mise en forme des pièces (capots, portes, planchers...) et 500 robots de soudure automatisés.La production nécessitait la consommation de 40 000 tonnes de tôle d'acier par an.- Gestion d'un budget de 80 M€ en OPEX avec un suivi très fin du besoin en effectifs chaque semaine en fonction du programme de production- Management de 3 contrôleurs de gestion- Construction du budget et du Plan à Moyen Terme sur 5 ans- Clôtures mensuelles- Business Review mensuelle au Directeur Général de l'usine, aux Directeurs des ateliers et à leurs Responsables de secteurs, présentant les analyses des écarts entre le réalisé et les données budgétaires