Financial Turnaround leading the initiatives related to Governance, External Funding, Financial Planning, Corporate Budget, Accounting and Controlling areas.
Restructuring of Legal, Logistics, Administrative and Supply Chain operations.

Some of the achievements were:
- Reduction of 25% in leverage levels;
- Improved liquidity, reduced WACC and lengthened funding average term;
- Structured the Cost & Budget area, implemented ZBB leading to an solid increase in cash flow;
- Delivered the first Audited Balance Sheet of the group;

Mission: recover financial stability overall, adapting the expenditure plan (PDG), Budget (ZBB) and balancing net working capital.
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Missão: recuperação da estabilidade financeira da empresa, adequando o plano de dispêndios globais (PDG), o orçamento (OBZ) e equilibrando o capital circulante líquido.

Principais ações:
Adequação das políticas de caixa, renegociação de condições de pagamento e endurecimento do processo de cobrança internacional via Itamarati e Ministério das Relações Exteriores;
Revisão do planejamento estratégico plurianual e garantir o sucesso de sua implementação;
Aumentar a eficiência da área de tecnologia, suportando o desenvolvimento de produtos mais modernos e processos mais adequados à realidade mais recente da empresa (mais encomendas e menos postal)

Principais resultados:
Primeiros 12 meses (ago-19 | ago-20): elevação do ROA de -1,8% para 4,9%; elevação da margem EBITDA de 0,1% para 6,8%; recuperação do capital de giro (ativo circ. – passivo circ.) de -R$ 843 MM para R$ 79 MM; elevação da margem bruta de 12,3% para 17,8%; redução do total de Contas a Receber em cerca de R$ 250 MM através de políticas e negociações com parceiros, incluindo o recebimento de valores atrasados dos Correios da China por intermédio do Itamarati e do Ministério das Relações Exteriores;
Ano de 2020: aumento do lucro líquido de R$ 110 MM (2019) para R$ 1,5 BB (2020); redução do portfólio de ofertas em parceria com a Diretoria Comercial, alcançando reduções de custo e aumento da margem de contribuição; participação das negociações de tarifas terminais junto a UPU nos congressos de Açores e Genebra, conquistando o direito à autodeterminação das taxas resultando em centenas de milhões em reduções ao longo dos próximos anos; participação nas discussões de fechamento da CorreiosPar; alteração da política de precificação da empresa, dando flexibilidade para trabalhar as curvas de elasticidade de demanda de cada produto conforme sua visão de mercado;

A SEBREM, até março de 2018, era uma empresa pré-operacional e a missão era adequar os processos e estrutura para operação. Algumas das principais responsabilidades foram:
Negociação das dívidas acumuladas ao longo dos anos do período pré-operacional;
Estabelecimento de um relacionamento transparente com os grandes bancos;
Alcançar o equilíbrio financeiro no menor tempo possível; (atualmente a empresa exporta para diversos países)
Estruturação do escritório, parceiros, processos governança e estruturação legal da empresa.

Principais resultados:
Início da operação nacional concluída em seis meses;
Transição forçada para o mercado internacional devido à praticamente extinção do mercado nacional como consequência da greve dos caminhoneiros daquele ano.

Diretor Financeiro e de Planejamento
Continuação do desenvolvimento da área financeira; estruturação da governança e compliance; estabelecimento do processo formal de planejamento estratégico;
Melhoria da comunicação relacionada aos novos produtos;

Consolidação da área de Controladoria como motor para suportar tomada de decisão;
Envolvimento dos sócios nas atividades de governança (IPO BOVESPA, Governança da PWC);
Criação da vice-presidência de Inovação, trazendo foco e processo à essência da empresa;
Abertura da unidade do Espírito Santo como parte da estratégia fiscal para alavancar vantagem tributária.

Interim Management com o objetivo de preparar a empresa para o crescimento acelerado dos próximos anos.

Responsável pelas áreas de Suprimentos, Finanças, Controladoria, Contabilidade, TI, RH e Qualidade com a principal missão de garantir a estabilidade financeira ao longo do sólido crescimento (50% ao ano em receitas e aumento de 300 par 1500 funcionários);

Metas operacionais: criação da área de Controladoria, inclusão de Engenharia de Segurança do Trabalho no RH, foco na governança de contratação de terceiros visando redução das perdas em ações trabalhistas.

Principais resultados: Redução das perdas em ações trabalhistas a virtualmente zero; expansão de 3 para 10 Estados com suporte adequado de capital de giro; desenvolvimento de sólidas relações com bancos e outras instituições financeiras; economia tributária de creca de 6% do faturamento; securitização de recebíveis (CRI) como alternativa de captação de baixo custo.

Responsabilidade:
• Revisão do posicionamento de mercado estabelecendo processos que suportassem a nova abordagem.
Resultados obtidos:
• Maior taxa de crescimento dos escritórios do país;
­• Terceiro maior crescimento do país em números absolutos de novos clientes.
• Redução de erros operacionais;
• Desenvolvimento de parcerias estratégicas com empresas locais relacionadas ao negócio

Estruturação dos processos industriais e de controle de custos;
Redesenho da estrutura e processos em faturamento e cobrança;

Aumento da receita em 60% a.a. através de uma sólida política de reposicionamento no mercado;
Recuperação da margem EBIT de 8% negativos para um patamar de 17% positivo em oito meses;
Redução do endividamento da empresa para níveis saudáveis (10% do principal inicial)

Otimização dos processos logísticos da VIVO em MG permitindo à empresa uma redução dos índices de reagendamento de portabilidades de 85% para menos de 10% em um projeto que durou cinco semanas;

Otimização dos custos de energia na mina de diamantes de Catoca (Angola);

Gerente de integração do projeto Claro-Embratel permitindo o lançamento do "combo" integrando produtos das duas empresas para concorrer com o OI Conta total;

Reestruturação operacional e melhoria de processos na Sabões Maraschin e integração do planejamento de vendas e operação, triplicando o faturamento em menos de dois anos. Lançamento de novas linhas de produtos, diluindo a dependência da empresa nos produtos principais;

Parceria com PRODUTTARE (Engenharia de Produção) no redesenho das estratégias de suprimento da AMANCO (Joinville/SC) permitindo redução dos custos da área de compras;

Parceria com META Informática em consultorias de Supply Chain para grandes empresas (COCA-COLA, GERDAU, Lojas Renner e RBS);

Parceria com MULTII em projeto de redesenho dos processos financeiros da BHP Billiton na América do Sul (sedeado no Chile) e redesenho dos processos de compras da BHP Billiton Brazil;

Gestão de equipes e integração de projetos de grande envergadura; líder técnico do projeto de reengenharia de processos na fábrica da RENAULT na Argentina.

Responsável pela integração dos processos de Philips Semiconductors Europe com os da Philips Semiconductors EUA nos módulos logísticos em um projeto baseado em Eindhoven, que envolveu executivos da Philips de 7 países.

Dois anos na Arábia Saudita em projetos associados a logística, qualidade e manutenção na ARAMCO (Arabian American Company of Oil), na SASREF (Saudi Aramco Shell Refinery) e no Tamimi (grande rede de supermercados da província leste).
Avaliação e prognóstico de solução dos sistemas da petrolífera ADMA-OPCO (Abu Dhabi Marine Operating Co.).
Solução de grave problema de logística interna do Tamimi, permitindo uma reorganização dos estoques em tempo recorde e evitando severas multas (˜2 milhões de dólares).

Projetos de consultoria, desenvolvimento de propostas, análises variadas (valuation, custos, benchmarking); sempre top 5% nas avaliações; membro no conselho de representantes do staff;

Um dos seis estagiários do Brasil a participar do Student Leadership Conference no Covey Instituto em Chicago, representando a Andersen Consulting. Membro do grupo de consultores que iniciou a prática SAP na empresa (formação feita em Saint Charles/IL)