Cap2030 est née de mes expériences dans le secteur privé et de 10 années en ONGs urgentistes, de rencontres et défis relevés aussi éclectiques qu'éclairants, et d’Espoir au vu de tournants politiques : [2015] Agenda 2030 des Nations-Unies et ses 17 ODD (Objectifs de Développement Durable) – Cadre d’action de Sendai pour la Réduction des Risques de Catastrophes – COP21 – France, Loi de transition énergétique, [2016] Habitat III – Sommet Humanitaire Mondial, etc.☛ Objectif général    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯    Contribuer à un développement durable et équitable, local et global, réinventant un vivre-ensemble respectueux, protecteur et régénératif pour les Humains et la Planète.☛ Objectifs spécifiques - Stratégie    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯    1) Promouvoir l’Agenda 2030 : grand public, éducation, associations, secteurs privés, publics et académiques,    2) Initier et/ou Accompagner la conception de programmes intégrés, durables, voire innovants, s'appuyant sur les 6 piliers du Développement Durable : Social, Écologique, Économique, Culturel, Éthique, Gouvernance,    3) Contribuer à la mise en réseau d'Acteur.ice.s d’horizons, de compétences et de talents divers et partageant des valeurs communes (respect et bienveillance, optimisme et persévérance, solidarité et justice, etc.) pour transformer des Utopies d'aujourd'hui en réalités de demain.☛ Méthode    ¯¯¯¯¯¯¯    1) Identifier des défis ou programmes et les parties prenantes associées,    2) Observer, échanger, apprendre, relier objectifs, contraintes et opportunités : oser de nouveaux questionnement pour des concepts innovants,    3) Fédérer les usagers, les autorités, des experts audacieux et probes et des Bâtisseurs.☛ Statuts    ¯¯¯¯¯Cap2030 est à ce jour une Entreprise Individuelle.Son ADN est et restera écologique (nous n'avons qu'une Terre), social (chacun.e est important.e et respectable), entrepreneurial et coopératif (les défis à relever dans un monde complexe nous l'imposent).

Après 4 années "perturbées" professionnellement (1 enfant et 1 compagnon requérant une grande flexibilité pour assumer mes engagements), ma compagne souhaitait se réengager dans les ONG urgentistes, sur le terrain. Vu mon desiderata de changer de voie professionnelle (passer du Réactif qu'est l'Urgence, au Proactif qu'est le développement), les planètes s'alignaient parfaitement pour m'ancrer en Guadeloupe, comprendre ses spécificités, oser ma Transition et m'engager dans le quotidien : le développement d'une maison, d'un enfant et de son école.Décider de « quitter » le secteur Humanitaire fût difficile car je m'y épanouissais. Cependant, je sentais que le mode "correctif" risquait tôt ou tard de m’assécher intellectuellement et humainement. Francis Blanche résume parfaitement mon état d'esprit : « Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement ».Mon plan de transition / formation fût un réel projet :☛ Objectif général : devenir un acteur local, et donc global (ou inversement), de la Transition vers un développement universel, équitable et durable, tel que défini par l’Agenda 2030 des Nations-Unies et ses 17 ODD (Objectifs de Développement Durable)☛ Objectifs spécifiques de ces formations :     1) Acquérir de nouveaux savoirs,     2) Développer de nouvelles compétences,     3) Analyser mes succès et échecs pour progresser personnellement et professionnellement,     4) Identifier les réseaux associatifs, publics, industriels, scientifiques influents et potentiellement convergents.20 Mooc suivis (16 certifiés - 4 examens non réalisés car priorité donnée à Cap2030), classés selon 3 axes (détails en pièce-jointe) :     1) Développement Durable : Culture générale – Analyses causales et systémiques – Enjeux, défis, scénarii, prospective, solutions,     2) Stratégie et tactique,     3) Connaissances transversales,Mon implication dans le milieu associatif – éducation – est développée dans le chapitre « Bénévole ».

Le super-typhon Haiyan a frappé les Visayas le 8 novembre 2013 avec des vents à 300 km/h et vagues de 7 mètres. Le bilan fût dramatique. Humain d'abord : 8.000 morts et disparus, 30.000 blessés, 14 millions de personnes affectées. Les moyens de subsistance ont été particulièrement dévastés.Arrivé 7 mois après le désastre, ma feuille de route était d’évaluer [1] la situation humanitaire et les capacités de réponse [2] la stratégie de la mission [3] la pertinence de la clore fin 2014 tel que planifié.RH : 40 à 65 employésBudget : 2,5 M€Mes analyses :☛ Le pays a réussi à panser ses plaies les plus visibles même si des communautés isolées et « oubliées » adoptent des stratégies de survie à risque. Outre les stress visibles (décapitalisation, perte des moyens de subsistances), l’impact du désastre fût éminemment psychologique. La fréquence des tempêtes et typhons (4 durant les 12 mois suivant Haiyan) érodent inévitablement la résilience des populations et des institutions.☛ L’aide humanitaire consiste principalement en des distributions « massives » alors que les priorités sont de [1] supporter spécifiquement des poches isolées de vulnérabilité forte voire extrême [2] favoriser la relance économique tout en l’adaptant aux risques de catastrophes (RRC) et au changement climatique (ACC) [3] renforcer les capacités locales pour atténuer les risques et se préparer à faire face aux catastrophes.Mes actions :☛ Profonde revue stratégique de la mission orientée Réduction des Risques de Catastrophes (RRC) et Accompagnement aux Changements Climatiques (ACC)☛ Plaidoyer auprès de la communauté internationale pour changer d’approche.☛ Renégociations auprès des bailleurs pour [1] relocaliser nos programmes dans des zones particulièrement isolées et vulnérables [2] les adapter à notre nouvelle stratégie.☛ Réponses d’urgence suite au typhon Hagupit.☛ Les acteurs locaux autonomes, clôture de la mission en mai 2015.

La stratégie 2010-15 réaffirmait l'ADN Humanitaire (urgentiste) de ACF : (I) faire ce qu’il faut, (II) au bon moment et (III) de la meilleure façon pour gérer le risque aux désastres et lutter efficacement contre la sous-nutrition.Pour des raisons tout autant éthiques, opérationnelles que financières, en cohérence avec sa stratégie et le cadre d’action de Hyogo sur la Réduction des Risques aux Désastres, ACF publiait en 2011 son document de positionnement et cadrage « Gestion des risques de désastres et adaptation au changement climatique » (cf. PJ #1). L’un des enjeux fondamentaux était de passer d’une approche linéaire (continuum) à une approche intégrée (contiguum) reflétant mieux la complexité des situations, le chevauchement entre les opérations de court et de long termes, et donc, leurs nécessaires interactions (cf. PJ #2).☛ Objectif général de ma mission    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ Positionner, promouvoir, développer et pérenniser le PPRU au sein d’ACF (siège et terrain)☛ Objectifs spécifiques    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯    1) Définir via un diagnostic l'état des lieux relatif à l'Anticipation et la gestion des risques au sein d’ACF,    2) Sensibiliser, former les missions à la préparation aux urgences, et les accompagner dans l’élaboration de plans d’actions idoines.    3) Faire des recommandations stratégiques et opérationnelles pour le développement de PPRU au sein de chaque mission,☛ Méthode et Résultats    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ Suite (a) aux échanges avec la plupart des directeurs de département, responsables géographiques, référents techniques et chefs de mission (b) l'analyse des parties prenantes extérieures à ACF (c) la collaboration avec 4 pays pilotes, mes recommandations finales se focalisaient sur l'intégration de l'Anticipation et la Gestion des Risques au cœur même des stratégies pays, et non en tant qu'outil supplémentaire.

Si la République Islamique de Mauritanie accumule les défis sociaux, écologiques, économiques, éducatifs, sociaux et ethniques, elle a su sécuriser son territoire, alors que les mouvements djihadistes se développaient dans le Sahel. La communauté internationale, reconnaissant ces efforts, finançait largement l’aide internationale.Je rejoignais une mission en pleine mutation depuis 2011 : 2 nouvelles bases opérationnelles dont une dédiée aux réfugiés du Mali ; triplement des programmes et du budget (5,5 M€) ; nationalisation des postes.Cependant, je découvrais une mission totalement désorganisée, confrontée à des risques légaux et financiers majeurs, des employés épuisés, des bailleurs insatisfaits voire menaçants. Observant un déni de ma hiérarchie, je demandais à être audité par le siège. Bien qu'il confirma autant mes alertes que mes recommandations quant au besoin urgent de renforcer l’encadrement de la mission, le siège campait sur sa stratégie de nationalisation. Notre équipe de coordination était aussi réduite qu'extrêmement soudée, et au service de priorités claires :     1) Développer les documents de base à toute mission : règlement intérieur, plan de sécurité, stratégies et procédures opérationnelles, financières, logistiques, etc.     2) Communiquer avec les parties-prenantes : recréer de la confiance et renégocier des contrats (délais et montants)     3) Atténuer les risques via des actions d’urgence et la définition d’un plan de transformation et de transition,      4) Convaincre le siège que notre stratégie était pertinente et réalisteSuite à une présentation fidèle de l'état de la mission devant un membre du CA de ACF-Espagne, je me faisais limoger par ma direction. Les appels et félicitations des bailleurs pour ma lucidité, transparence et persévérance, la reconnaissance des employés et, in fine, la mise en œuvre du plan de transformation si longtemps proposé font que cette mission fût une de mes plus grandes réussites.

En 2008, en l’espace d’un mois, Haïti a été traversé par 4 ouragans et tempêtes. En sus des victimes, les dégâts furent éminemment structurels et économiques.Ma feuille de route initiale, en tant qu’administrateur, logisticien et responsable de la base des Gonaïves, était de sortir du mode « urgences » et former les équipes locales au soutien des projets de réhabilitations et de lutte contre la malnutrition.Le séisme du 12 janvier replongea le pays dans le chaos. Les provinces recevaient des milliers de blessés et familles. J’étais alors promu coordinateur de l’Artibonite et du Nord-Ouest, garant des évaluations, du développement et du suivi des opérations, du budget (7 M€), des RHs (15 expatriés et 250 employés nationaux), du mandat d’ACF et des principes humanitaires.Enfin, 9 mois après le séisme, une fulgurante épidémie de choléra frappa l’Artibonite. ☛ Stratégie et pilotage opérationnel, financier et RH  ✯ Séisme : gestion de la réponse d’urgence pour soutenir les hôpitaux et centres de santé et apporter un soutien psychologique aux plus vulnérables  ✯ Choléra : co-pilotage de la riposte  ✯ Analyse continue du contexte humanitaire en lien avec les équipes ACF, société civile, autorités, ONG, Nations-Unies, bailleurs, etc.  ✯ Identification des besoins d'évaluations – Co-écriture de programmes  ✯ Participation active à la refonte de la Stratégie de ACF pour s’adapter aux conséquences et besoins induits par le séisme, les migrations et la présence du Choléra  ✯ Management individuel et de groupe – Débriefings émotionnels des employés suite à des évènements traumatiques☛ Communication & représentation  ✯ Relations bailleurs : évaluations des besoins et programmes, négociations, reporting  ✯ Conception d’un plan de communication interne / externe  ✯ Participation à des émissions de radio et conférences – Réception de journalistes  ✯ Plaidoyers, avant même l’apparition du Choléra, pour un engagement des ONG et bailleurs dans les provinces

Entreprise générale du bâtiment, fondée et gérée par mon père, la SARL était florissante jusqu’en 2008. La crise mondiale toucha de plein fouet le secteur du bâtiment et l’entreprise se trouva en très grandes difficultés, d’abord financières, puis légales suite à des erreurs de gestion non pour un enrichissement personnel mais pour sauver l'entreprise. Des 12 employés avant la crise, l’entreprise ne comptait plus que 5 employés fin 2008 dont une secrétaire-comptable.J’apportais ainsi bénévolement mes compétences de gestion autant administratives que logistiques, mes capacités de stratèges et tacticiens, ainsi que mon sang-froid, pour tenter d’assainir et la situation générale, notamment légale, et les comptes financiers.☛ Analyse de la situation générale  ✯ Créances et emprunts,  ✯ Procès en cours (clients, fournisseurs, ex-employés),  ✯ Revue des chantiers en cours, des plannings et avancées vs les devis signés,  ✯ Revue et relance des prospects,  ✯ Stock et matériel utiles vs non nécessaires,☛ Définition d’une stratégie de redressement      ☞ L’entreprise étant en trop grande difficulté, la stratégie consistait à maintenir une activité suffisante sur 18 mois afin d’atténuer, voire supprimer, les risques légaux liés aux erreurs de gestion,      ☞ Vente d’actifs (stock et matériels) ~ 60k€ de trésorerie récupérée,      ☞ Basée sur ce plan, négociation avec les créanciers (banques, URSSAF, etc.) pour obtenir des délais de paiement raisonnables.L’entreprise sera mise en liquidation judiciaire courant 2010 et la responsabilité personnelle du gérant ne sera pas engagée.

Acxias est un cabinet de conseil spécialisé dans les études, les formations, l'organisation et le pilotage de projets stratégiques visant à optimiser la performance des organisations achats.Fondé en octobre 2007 par mon N+1 au sein de Arcelor, je rejoignais Acxias dans la phase d’amorçage de projets innovants au service des PME.☛ Chargé de prospective et développement  ✯ Étude des besoins et opportunités liés au plan gouvernemental TIC-PME 2010  ✯ Collaboration à une enquête auprès de 250 PME de la région Alsace-Lorraine  ✯ Cadrage d’un Projet innovant de mutualisation des services achats pour les PME et présentation à la Drire, Oséo et autres partenaires potentiels  ✯ Intervenant pour des salons spécialisés dans la mutualisation des Systèmes d'Informations  ✯ Acteur du processus de développement du Cabinet☛ Consultant auprès de ArcelorMittal - Périmètre RH France  ✯Contexte : la gestion du Plan d’Epargne Entreprise (PEE) était réalisée par chaque entité (environ 60) du groupe via des outils plus ou moins informatisés et robustes et des risques de conformité avérés.  ✯ Objectifs : optimiser la gestion du Plan d'Épargne Entreprise via un outil commun afin d'alléger les tâches administratives, permettre un reporting global, respecter la législation française et améliorer le service auprès des employés et des fonctions administratives.  ✯ Méthode : approche « maîtrise d’usage » (interviews et groupe de travail) & Benchmark      ☞ Livrables : 3 scénarios / business plan (processus cible, plan de management du projet, planning, évaluation du Retour Sur Investissement, analyse des impacts et des risques)

Contexte¯¯¯¯¯¯¯¯Le Niger vit en 2007 une grave crise politique. Selon l’indice de développement humain de l’ONU, le Niger est le pays le plus pauvre du monde. L’espérance de vie y est de 44 ans et seuls 14 % des adultes nigériens savent lire et écrire. Le système de santé est exsangue. Les taux de malnutrition chronique et aiguë sont inquiétants.MSF décide l'ouverture d'une antenne à Dakoro, zone relativement isolée, faisant face à une période de sécheresse.Le projet consiste à soutenir 7 CSI (Centres de Santé Intégrés), 1 CRENI (Centre de Réhabilitation et Education Nutritionnelle Intensif) ainsi que l'hôpital Régional.☛ Coordinateur EAH    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Organisation d'ateliers de sensibilisation à l’hygiène pour la population et des publics vulnérables, dont les femmes enceintes et allaitant  ✯ Formation des soignants et aides-soignants aux principes d’asepsie en milieu hospitalier   ✯ Construction et/ou mise aux normes des mécanismes (hard & soft) d'approvisionnementen eau potable, de gestion des eaux souillées, de collecte et traitement des déchets☛ Responsable Logistique Nutrition    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Recrutement, formation des équipes de distribution, gestion RH  ✯ Gestion logistique : suivi des distributions, du transport, commandes, réceptions, stockage et tests qualité (Premix, laits et Plumpy'Nut ~ 30 t/semaine)

Contexte¯¯¯¯¯¯¯¯La guerre du Darfour est un conflit armé qui a débuté en 2003 créant une instabilité générale à la frontière Soudano-Tchadienne. Le Tchad accueille alors 200 000 réfugiés soudanais répartis dans une douzaine de camps le long de la frontière. Si les réfugiés dépendent de l’assistance humanitaire, les populations autochtones voisines, dont le seuil de pauvreté est des plus bas, vivent dans un contexte général fragile tant sur le plan économique que sur le plan politique.MSF-Belgique est intervenu dans l’Est du Tchad dès le début du conflit en installant des structures de santé au sein de 2 camps de 20.000 réfugiés et en soutenant des centres de santé et un hôpital de district pour les populations autochtones.☛ Agent de liaison    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Représenter MSF auprès de toutes les parties prenantes (autorités, agences des Nations-Unies, ONG locales et internationales, militaires)   ✯ Assurer les veilles liées au contexte, à la sécurité et aux opérations en cours et planifiées☛ Coordinateur de la base Relais (seul expatrié, 15 employés)    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Assurer le support logistique, administratif et financier pour le terrain  ✯ Gestion de crise (Novembre 2006 - Prise de la ville par l’opposition armée)

Contexte¯¯¯¯¯¯¯¯Bien qu’endémique en Angola, le choléra n’avait plus provoqué d’épidémie grave depuis 10 ans. Cependant, les nombreuses années de guerre civile avaient entraîné des déplacements massifs de populations vers les villes, sans expansion ou améliorations significatives des systèmes d’assainissement comme des centres de santé.La présence du Choléra a été confirmée mi-février 2006. Les autorités, dans un premier temps, annonçaient être en mesure d’y faire face mais début Avril, la situation tournait à la catastrophe. MSF-Belgique, présent dans le pays, intervient alors et déploya une importante opération d’urgence.☛ Responsable de la base    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Recherche et installation de maisons pour accueillir 25 expatriés dédiés à l’urgence  ✯ En charge des moyens généraux, des systèmes de communication et de la flotte véhicules (15 voitures et ambulances)☛ Support aux opérations (Sur toute la durée de la mission)    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Pilotage de l'agrégation des données épidémiologiques, des stocks médicaux et logistiques  ✯ Analyse journalière des données pour géolocaliser les foyers d’infection et piloter les actions de prévention et de désinfection☛ Responsable logistique et EAH (à partir de début juin)    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Supervision de 3 centres de traitement du Choléra   ✯ Support aux autorités pour intégrer le traitement du choléra dans des zones protégées mais accolées aux centres de santé publics   ✯ Fermeture des centres de traitement du choléra et passations aux autorités

Contexte¯¯¯¯¯¯¯¯Après 22 ans d’un terrible conflit (deux millions de morts recensés, quatre millions de civils déplacés) marqué notamment par la terrible famine de 1998, un cessez-le-feu fut signé entre les protagonistes en 2002, consolidé trois ans plus tard, le 9 janvier 2005, par un accord de paix.Le Sud-Soudan, s’il retrouvait une paix relative, se trouvait dans une situation socio-économique désolante, où il manquait de développement des infrastructures de base : écoles, centres de santé, routes, etc.MSF-Belgique, présente durant ces années de guerre, décida en 2005 d'ouvrir une base à Pibor, dans l'état du Jonglei, suite à une évaluation démontrant des taux de morbidité et de malnutrition infantiles très inquiétants et une absence totale d'acteurs, nationaux ou internationaux.☛ Logisticien    ¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ En charge de la gestion des stocks, des achats en milieu isolé (1 avion / 12 jours) et climat extrême (températures, pluies)  ✯ Amélioration et maintenance des installations médicales temporaires (tentes), sanitaires et de la base de vie  ✯ Gestion des déchets  ✯ Définition des plans 2D d’un centre hospitalier durable et co-conception, co-planification, co-budgétisation – Conduite d’expérimentations pour la construction de briques locales – Lancement des travaux de fondations☛ Administrateur ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯  ✯ Gestion des Ressources Humaines (90 employés en moyenne)  ✯ En charge de la comptabilité, des projections financières et du suivi des dépenses

Voir section formation

Fin 2000, Francis Mer, alors PDG du groupe Usinor (devenu Arcelor puis ArcelorMittal) et capitaine d’industrie visionnaire, initie la révolution Internet du groupe. La stratégie e-business est très ambitieuse et ne se réduit au commerce mais à l’utilisation des NTIC au service de la création et l’amélioration de processus de Vente, d’Achat, de Gestion, de Documentation, de Services, d’échanges informatisés, etc.La filiale « SteelUser » est ainsi créée et s’apparente à une start-up :  ✯ Fond d’amorçage de 50 M€  ✯ Equipe de 6 personnes : PDG, expert BPM, expert NTIC, responsable Marketing, 2 assistants administratifs  ✯ Méthode agile type SCRUM  ✯ Développements informatiques sous-traités à un cabinet intégré à-même nos locauxJe rejoignais ainsi une équipe réduite mais extrêmement dynamique et brillante, coopérant avec toutes les parties prenantes, au sein de l’entreprise, mais aussi avec des clients pilotes.☛ Responsable du Service Clients  ✯ Recrutement et pilotage d’une équipe de 4 personnes (centre d’appels et de formation)  ✯ Assistance fonctionnelle et technique à l'utilisation de la plateforme - Guide Utilisateurs  ✯ Définition de procédures d’exploitation en interne et avec les fournisseurs☛ Consultant e-Business  ✯ Rédaction des spécifications fonctionnelles suite aux comités de pilotage « Métiers »  ✯ Coordination, planification et suivi des développements informatiques  ✯ Accompagnement de filiales dans l’élaboration de leurs stratégies e-Business  ✯ Responsable du déploiement de la plateforme aux USA et en Italie☛ Chef de projet SI « e-Rhéol (ogie)» :  ✯ Intégration de la Recherche dans le périmètre e-Business  ✯ Budgétisation et P&L - Soutenance du projet  ✯ Conduite du projet de l'implication des différents acteurs, à la rédaction des cahiers des charges et suivi des développements jusqu'au déploiement      ☞ Respect des plannings et coûts (5 mois - 280 K€)      ☞ Adoption immédiate de l’application en interne et en clientèle

Au sein du GINTIC Institute of Manufacturing Technoloy (rebaptisé SIMTech depuis) : ☛ Conception et prototypage d’une presse électromécanique (budget de 120 k€)☛ Découverte de la culture asiatique, et particulièrement chinoise, dans le milieu professionnel, très différente de notre culture européenne, et particulièrement française :       ☞ La communication directe peut brusquer, mettre mal à l'aise et être inefficiente à court et à moyen termes,      ☞ Savoir prendre son temps et donner du temps : mettre sous pression est contre-productif,      ☞ Connaître et respecter les protocoles,      ☞ Magner discrétion mais subtilité pour émettre des idées que notre responsable pourra utiliser à son compte,      ☞ Ne jamais laisser transpirer de désaccord ou de mauvaise humeur.

Au sein du Département de génie mécanique et aérospatial (Department of Mechanical and Aerospace Engineering) participation au projet de recherche "Simulation de la résonance acoustique générée par un flux autour d'un parallélépipède placé dans un conduit".☛ Modélisations, simulations via l'outil de simulation de dynamique des fluides Fluent☛ Analyse, rapports et recommandations pour le développement de nouveaux modèles