Hoe werkt de gemeente.

In 2013 heb ik voor de RvT een nieuw instrument ontwikkeld ten behoeve van jaarlijkse zelfevaluatie van de RvT. Het instrument is ook bij andere Raden van Toezicht, ook buiten de onderwijssector bruikbaar.

In 2008 is een voorstel tot verzelfstandiging en schaalvergroting van het Amstelveen College in de gemeenteraad gestrand, mede onder druk van Medezeggenschap, ouders en vakbonden. De opdracht was om een nieuw en gedragen voorstel te ontwikkelen. De opdracht is begin 2010 met succes voltooid. Daarbij is ook een nieuwe organisatiefilosofie met bijbehorend bestuursreglement en managementstatuut ingevoerd.Zie ook het artikel 'procesmanagement als expeditie' op de Managementsite

Zie voor de beschrijving van deze opdrachten de teksten hieronder

Interim Projectleider inrichting bestuursorganisatie Voortgezet Onderwijs AmsterdamDe opdracht luidt om voor het gehele Amsterdamse Voortgezet Onderwijs de overleg- en projectenstructuur te stroomlijnen. Tal van programma’s en projecten op het gebied van arbeidsmarkt, zorg, integratiebeleid en welzijn zullen in de nieuwe structuur worden ondergebracht.Interim Projectleider Verzelfstandiging 12 scholen voor Openbaar Speciaal (Voortgezet) Onderwijs (Amsterdam)In opdracht van 7 Amsterdamse stadsdelen en de Centrale Stad is de verzelfstandiging van het openbaar (voortgezet) speciaal onderwijs voorbereid en ook daadwerkelijk gerealiseerd.Interim projectleider verzelfstandiging Gemeentelijk Pedologisch InstituutDe verzelfstandiging van het GPI en de fusie met een soortgelijk instituut betekent ook voor de opdrachtgever (de Dienst Maatschappelijk Ontwikkeling Amsterdam) een verandering van rol en werkwijze. Het project vult deze nieuwe rol en werkwijze in. De opdracht wordt in 2005 afgerond met het afsluiten van een meerjarig contract tussen opdrachtgever en verzelfstandigd

Het programma stimuleert de gehele beweging in het sociale domein, mede in relatie tot de decentralisatie van de jeugdzorg, de AWBZ/WMO en de Participatiewet. Ook wordt de verbinding gelegd tussen de externe beweging en de intern-gemeentelijke beweging, de laatste met behulp van programmasturing.

invoering productgerichte subsidiering bij VWR

professionalisering van de relatie tussen gemeenten en instelling

Formateur nieuw bestuur voor de stichting Sopora, na opstappen van het eerdere bestuur. Met het nieuwe bestuur in wording is nog voor de benoeming door de stakeholder een bestuursprogramma ontwikkeld, op basis waarvan het nieuwe bestuur als team aan de slag is gegaan en afspraken met de stakeholder heeft gemaakt.

Als gevolg van veranderende eisen aan het basisonderwijs ontstond de behoefte om het besturingsmodel, de organisatiestructuur, en managementstijl aan te passen aan de veranderde omstandigheden. De opdracht is eind 2009 voltooid waarbij rekening gehouden is met de eisen van de nieuwe wetgeving op het gebied van Governance.

Kerndocent bij het ROI voor de training Advisering in een Politiek-bestuurlijke Omgeving (politiek-ambtelijke verhoudingen en politiek bestuurlijke gevoeligheid). De training wordt via open inschrijving 3 a 4 maal per jaar gedurende twee volle dagen verzorgd. Daarnaast vinden regelmatig incompany-trainingen plaats.Oefenen met behulp van casuistiek en rollenspel.

professionalisering en organisatieontwikkeling van bestuur en management een scholengroep die samenwerkt binnen een stichting. Redesign Goverrnance.

Interim-directeur Koninklijk Instituut voor de Doven H.D. Guyot.• Eerst is als procesmanager bij een regionale vestiging een sterkte/zwakte analyse doorgevoerd en zijn voorstellen voor organisatieontwikkeling opgesteld. Verbetering van de communicatie- en de organisatiestructuur stonden daarbij centraal. • Vervolgens zijn deze voorstellen als directeur a.i. geïmplementeerd. Inrichting afdelingsstructuur.• Tot slot is de fusie van de JC Ammanschool met de Hermusstichting begeleid.Adjunct-directeur Sociale Dienst Amsterdam.• Lid van de directieraad.• Verantwoordelijk voor een viertal rayons met 250 mede¬werkers• Tevens verantwoordelijk voor het Bedrijfsbureau met 25 medewerkers, dat zorg droeg voor ontwikkeling, onderhoud en beheer van de primaire (uitkeringen)sys¬te¬men. Ook de aanpassingen van de systemen op Euro en Millennium behoorden tot de verantwoordelijkheden. • Tevens werd in die periode de rol van projectmanager NUS vervuld, zie hierna. Hoofd Projectbureau Stadsdeelraden, Gemeente Amsterdam. De opdracht betrof o.m.:• Projectleiding vanuit de centrale gemeente voor de opbouw van de eerste deelraden in de periode 1981-1983.• Strategieontwikkeling voor de vervolgstappen in 1983-1984.• (Onder leiding van en samen met de adjunct-ge¬meentesecre¬taris) vanaf 1985 projectcoördinatie van de gehele reorgani¬satie van de gemeente Am¬sterdam (stadsdelen, centrale dienstverlening en facili¬taire bedrij-ven).• Projectcoördinatie bij specifieke speerpunten, zoals de keuze voor nieuwe systemen van automatisering in de stads¬delen, het evalua-tieonderzoek deelraden (1981-1985), de decentralisatie sociale dienst, bur¬gerzaken en openbare wer¬ken. Ook is in die periode het organisatieadvies voor de reorganisatie van de secretarie naar een bestuursdienst uitgebracht, zie hierna.Hoofd Welzijn en Onderwijs Alphen aan den RijnDe functie betreft beleid ten aanzien van welzijn, zorg, Wmo, sociale zaken en arbeid, sport, onderwijs en accommodaties.

De functie omvat alle beleidsontwikkeling ten aanzien van welzijn, zorg, Wmo, sociale zaken en arbeid, sport, onderwijs en accommodaties.Tevens projectleider voor de fusie van de welzijns- en zorginstelling. Alphen aan den Rijn is via fusie van een zorg- en welzijnsinstelling gekomen tot een nieuwe Wmo-uitvoeringsorganisatie.

Lid concerndirectie.Lid van de driehoofdige directie van de gemeente Haarlemmermeer/loco-gemeentesecretaris. Taakvelden: programmadirectie Openbare Orde en Veiligheid, Welzijn, Onderwijs en Sociaal (WMO) en Groenvoorzieningen.Ook belangrijke onderdelen van de reorganisatie Focus: Klant! behoorden tot het takenpakket.De opdracht is in een turbulente omgeving vervuld. Elementen van deze turbulentie: enorme personele wisselingen en personele onderbezetting in de ambtelijke organisatie, politieke turbulentie als gevolg van het rapport Van Vollenhoven over de brand in het cellencomplex, en turbulentie in directie en groepsmanagement als gevolg van het wegsturen van de gemeentesecretaris op het meest cruciale punt van de reorganisatie.

De Projectopdrachtgever is een namens de stadsdeelsecretaris verantwoordelijk voor alle concernbrede projecten van het stadsdeel (o.a. inrichting Stadionplein e.o., renovatie Vondelpark en herinrichting Museumplein). De Projectopdrachtgever is lid van het Managementteam van het stadsdeel.De opdracht is na zes maanden met succes afgerond. Belangrijkste resultaten waren:• De doorlichting van de organisatie en financiële positie van de renovatie van het Vondelpark.• Het akkoord met een drietal externe partijen over de aanleg van een vernieuwde Lichtlijn op het Museumplein en de afwikkeling van eerdere schade.• De organisatie van de stadsdeelbrede cursus Projectmatig Werken. • Opstellen van een sectorplan (toekomstvisie) voor het bureau.Versterking van het draagvlak voor het bureau Projectopdrachtgever binnen de lijnorganisatie.