In Lekstroom hebben vier zorgaanbieders de handen ineen geslagen om in nauwe samenwerking met de Regio te werken aan het voorkomen, verkorten en verbeteren van kleinschalig verblijf voor jongeren die tijdelijk niet thuis op kunnen groeien. Deze partijen zijn de Rading, Timon, Youké en het Leger des Heils. Samen zoeken we naar mogelijkheden om de zorg voor deze doelgroep elke dag een beetje beter te maken. Kern van de opgave is door een goede analyse aan de voorkant zoveel mogelijk in één keer het best passende aanbod te bieden. We willen de aanjager zijn van de beweging die deze hulp effectiever maakt en hebben de ambitie netwerken rondom de jongere te versterken en steeds meer gebruik te maken van ervaringsdeskundigheid. In het voordeurteam, waar vanuit elk van de organisaties een vertegenwoordiger meedenkt over de best passende hulp, houden we elkaar scherp op de vraag hoe een jongere thuis kan blijven wonen. En als dat echt even niet kan willen we echt begrijpen wat nodig is voordat we een plek aanbieden.

Binnen de functie van Gebiedsmanager vervul ik een rol als lijnmanager en accountmanager. Als lijnmanager ben ik verantwoordelijk voor de ondersteuning en aansturing van zes zelforganiserende teams (ca 100 medewerkers, 80 fte). Als accountmanager verantwoordelijk voor contractering (inclusief aanbestedingsprocedures), relatiemanagement met financiers en de positionering van de organisatie in het zorglandschap van de jeugdregio’s Lekstroom en Rivierenland.Als Programmamanager Zelforganisatie ben ik verantwoordelijk voor ontwerp en begeleiding voor het ontwikkelprogramma ‘herstart zelforganisatie’. Dit programma richt zich op de versterking van het werken in zelforganiserende teams door aandacht te geven aan twee pijlers. 1) Het actief bevorderen van het zelf organiserend vermogen van uitvoerende teams. Hiervoor worden teams middels een gevalideerde meetlijst ingedeeld in een ontwikkelfase om gerichte ondersteuning te bieden bij het bereiken van de naast-bij gelegen ontwikkelfase. Deze meting wordt jaarlijks herhaald om de progressie te kunnen monitoren.2) Het versterken van de afstemming tussen ondersteunende diensten en uitvoerende teams door een interventie op de structuur en het versterken van de dialoog tussen afdelingen.In oktober 2017 constateerden we bij de 0-meting van het programma dat 65% van de teams zich in fase 0 of 1 bevond, 35% in fase 3 of 4. In oktober 2019 bevond 20% van de teams zich in fase 0 of 1 en 63% van de teams in fase 3 of 4. Wederzijds begrip en wederkerigheid tussen de teams van bedrijfsondersteuning en hulpverlenende teams is vergroot. Daarnaast Timon-breed verantwoordelijk voor het stroomlijnen van de werkprocessen m.b.t. pleegzorg in de rol van ‘procesmanager pleegzorg’.

Na de splitsing van de SGJ organisatie per 1-1-2015 ben ik als directeur verantwoordelijk geweest voor de stichting SGJ Christelijke Jeugdzorg. Ons jeugdhulp portfolio was in de voorgaande jaren getransformeerd in aanloop naar het nieuwe jeugdzorgstelsel. Bij SGJ konden kinderen en jongeren terecht voor kleinschalige verblijfsoplossingen als bij de eigen ouders thuis wonen (tijdelijk) niet mogelijk is. Daarnaast trainen we kerken en scholen op het gebied van veiligheid (meldcode bijvoorbeeld) en het benutten en versterken van netwerken rondom jongeren.SGJ onderscheidde zich doordat we aan kunnen sluiten bij de geloofsovertuiging van ouders en jongeren, zodat de goede dingen van thuis en de geloofsopvoeding behouden blijven.

Vanaf september 2012 integraal manager voor de sectoren Jeugd & Opvoedhulp en Jeugdbescherming (begroting ca 10 miljoen euro, 100 fte).Synergie en samenwerking tussen de beide sectoren (Jeugdbescherming en Jeugdhulp) aanzienlijk versterkt, lijnverantwoordelijk voor succesvol verbeterplan met als resultaat dat verscherpt toezicht van de inspectie is opgeheven (onder andere door consequent PDCA- en planmatig werken/besluiten en permanente aandacht voor bejegening en communicatie), positief financieel resultaat.Daarnaast leiding gegeven aan een vernieuwing van het portfolio naar meer flexibel en kleinschalig hulpaanbod zodat de weerbaarheid van de organisatie in het provinciale stelsel en in aanloop naar de decentralisaties werd vergroot.2009 - 2012 sectormanager Jeugd & Opvoedhulp. Binnen de sector J&O werden de verschillende vormen van Jeugd & Opvoedhulp gerealiseerd: residentiële zorg, gezinshuizen, pleegzorg, ambulante zorg en Gespecialiseerde Zorg voor LVB jongeren op PGB basis. Binnen de sector werden ruim 600 cliënten geholpen door de inzet van ca. 120 medewerkers (70 fte).Door consequent bevorderen van rolvastheid en versterking middenkader vertrouwen en professionaliteit binnen de organisatie vergroot.Heel 2008 sectormanager a.i.: zestien uur per week in combinatie met het werk bij Triade in de functie van sectormanager voor de behandelgroepen.Als interim manager geïnvesteerd in meer volwassen budgetverantwoordelijk middenkader (met als resultaat werken binnen de begroting ipv zoeken naar uitzonderingen) en een toegenomen aandacht voor resultaat verantwoordelijk werken van alle professionals.

Vanaf februari 2006 clustermanager binnen de project organisatie van Triade, het innovatieve onderdeel waar nieuwe zorgproducten worden uitgedacht en gerealiseerd.Als clustermanager was ik samen met de gedragskundige verantwoordelijk voor de integrale realisatie van een trainingshuis voor twintig jong volwassenen (LVB) die zich voorbereiden op zelfstandig wonen, teamgrootte 14 fte.Daarnaast heb ik van februari tot november 2007 een interim-opdracht uitgevoerd voor een afdeling voor LVB volwassenen met moeilijk verstaanbaar gedrag (teamgrootte 11 fte) waar een crisis was ontstaan op het gebied van de kwaliteit van dienstverlening en samenwerking. Bij mijn aantreden was sprake van een ziekteverzuim van bijna 40%, eerste opdracht was het stabiliseren van de situatie en garanderen van de continuïteit van dienstverlening. Daarnaast het realiseren van een kwaliteitsslag en verbeteren van de interne organisatie om een situatie te creëren waar vanuit een nieuw aan te stellen clustermanager verder kon bouwen. Door duidelijkheid te creëren over verwachtingen, concreet aanspreken op gedrag, handhaven van groepsregels (ook met het oog op veiligheid) en versterken van dialoog met cliënten hebben we de negatieve spiraal kunnen doorbreken en stond vanaf de zomer een vitaal team voor de taak die gedaan moest worden.

Vanaf januari 1999 tot oktober 2000 coördinerend begeleider over twee leefgroepen en een sociowoning waar achttien licht verstandelijk gehandicapte bewoners met ernstige gedragsproblemen (SGLVG) werden begeleid Teamgrootte ca. twintig groepsleiders.Vanaf oktober 2000 tot mei 2003 coördinator van een semimurale afdeling in een nieuwbouwwijk in Leusden. Binnen de afdeling werden dertien cliënten begeleid verdeeld over drie locaties. Daarnaast werd onder mijn verantwoordelijkheid aan vijf cliënten ambulante begeleiding geboden.Startend team (voorziening was een jaar gestart bij mijn aantreden) verder begeleid en aangestuurd op een toenemende taakvolwassenheid resulterend in een ‘zelfsturend team’ (binnen kaders).

Groot Emaus is een internaat voor licht verstandelijk gehandicapte jongeren met ernstige gedragsproblemen. Ik werkte hier op een leefgroep met tien jongens in de leeftijd van 16 tot 21.Hier ben ik gevormd als hulpverlener, na een aanvankelijke oriëntatie op macht en gezag (vanuit gedrevenheid voor de jongeren en de wil mezelf te bewijzen) als meer ervaren groepsleider leren spelen met regels en veel meer naast dan boven jongeren gaan staan. Vormt voor een belangrijk deel mijn referentiekader ten aanzien van bejegening van cliënten en hun verwanten.