количество подчиненных: 1400 чел.; Операционный бюджет 30 млрд. Руб. год, непосредственное подчинение генеральному директору. Формирование и реализация технической стратегии управления основными активами• Формирование и реализация цифровой стратегии развития • Формирование и реализация стратегии закупок, реализация категорийных стратегий.• Создание и реализация программы повышения операционной эффективности • Операционное управление функциями: ремонтов подвижного состава, закупок, сети промывочно-пропарочных станций, капитального строительства, собственных активов по производству запасных частей и оборудования. Общий операционный бюджет более 30 млрд. руб. в год • Формирование, защита и реализация стратегии развития функций ремонтов подвижного состава и закупок общим эффектом более 1,1 млрд. руб. в год• Руководство и организация проектов по строительству и реконструкции основных активов компании: ремонтные активы(5 активов), сеть промывочно-пропарочных станций(7 активов) общим бюджетом 7,5 млдр. руб. в год. • Формирование и реализация проектов цифрового развития функции ремонтов подвижного состава на основе предиктивного подхода.• Инициация и реализация проектов организационного и процессного развития функций ТОиР и закупок. Достигнутые результаты:1. Построил и запустил собственные активы по производству запасных частей для ремонта подвижного состава(ВРК «Заринская», ТОР «Северсталь-Череповец)2. Провел модернизацию мощностей по производству и ремонту запасных частей в ВРП

количество подчиненных: 10 000 чел.; Операционный бюджет: 16 млрд.руб в год; непосредственное подчинение генеральному директору компании.Должностные обязанности:• Формирование стратегии управления технической политики компании• Формирование и реализация цифровой модели управления основами активами компании• Формирование и реализация стратегии управления подрядчиками • Операционное управление функцией ТОиР ремонтных подразделений компании, расположенных в г. Череповец, г. Кировск, г. Балаково, г. Волхов. Общий операционный бюджет более 16 млрд.руб. год. , общая численность собственного ремонтного персонала более 10 000 чел.• Организация централизованного управления функциями ТОиР в части планирования, бюджетирования, управления подрядчиками, организации плановых и текущих ремонтов основного технологического оборудования.• Организация и внедрение проектов автоматизированного управления функциями ТОиР на базе Oracle • Инициация и внедрение проектов реорганизации функции ТОиР.• Создание и внедрение программы повышения операционной эффективностиДостигнутые результаты:1. Оптимизировал бюджет ТОиР на 13%2. Провел модернизацию активов по ремонту запасных частей с увеличением производительности до 15%3. Снизил трудоёмкость по основным видам ремонтных операций на 15%4. Организовал и внедрил централизованную организационную модель управления функциями ТОиР всех активов компании.5. Внедрил автоматизированные программы управления функциями ТОиР. 6. Внедрил программы диагностики и прогнозирования состояния оборудования

количество подчиненных 9 000 чел.; Операционный бюджет $128 млн. В год; непосредственное подчинение генеральному директору управляющей компании МетинвестДолжностные обязанности:• Создание и реализация стратегии развития компании • Операционное управление компанией обеспечивающей реализацию технической стратегии по обслуживанию и строительству горнодобывающих, металлургических и коксохимических активов(11 активов в обслуживании, расположенных в 5 городах). Операционный бюджет $ 128 млн. в год., численность персонала 9 000 чел.• Организация и внедрение централизованного управления функцией «Генерального подрядчика» на активах компании.• Организация и внедрения проектов повышения эффективности обслуживания оборудования на основе предиктивного подхода. • Реализация проектов повышения производительности труда.• Организация строительства и реконструкции основных активов компании. Общий бюджет $ 1,1 млрд. Достигнутые результаты:1. Организовал и запустил предприятие с «0», обеспечив запуск всех основных процессов.2. Обеспечил повышение рентабельности предприятия с 1% до 10%3. Достиг повышение производительности труда со 120% до 340% 4. Обеспечил модернизацию собственных машиностроительных активов с повышением производительности и расширения номенклатуры(11 РММ и 6 локомотиво-ремонтных депо), обеспечил рост производительности на 12%5. Реализовал проекты строительства: ДП-3 «Азовсталь», МНЛЗ-4 ММКИ, ПУТ ДП «Азовсталь» и ММКИ, ДП-3 «Запорожсталь» и прочих. 6. Достиг рост выручки с $ 32 млн. до $128 млн.7. Достиг снижение LTIFR c 2,2 до 1,01

Количество подчиненных: 170 чел; бюджет проектов развития: 55 млн.руб.в год; непосредственное подчинение директору по развитию.Должностные обязанности:• Разработка и реализация ремонтной стратегии компании, направленной на снижение затрат, оптимизацию времени ремонтов, повышению производительности труда. • Разработка и реализация проектов направленных на повышение производительными машиностроительных цехов, обеспечил рост производительности на 17%.• Разработка и внедрение проектов процессного и организационного развития активов компании численность 15 000 чел.• Разработка и внедрение методологии проектов развития основанных на использовании инструментов Бережливого производства. • Организация и внедрения проектов по внедрению инструментов повышения надёжности оборудования и планирования ремонтов• Разработка и внедрение инструментов развития персонала направленных на повышение производительности труда• Организация деятельности проектных команд численностью 90 чел.Достигнутые результаты:1. Обеспечил достижение эффектов от реализация мероприятий по снижения в 1,1 млрд.руб.2. Достиг снижение численности ремонтных подразделений в 40% за счёт реорганизации и проектов повышения производительности труда. 3. Достиг КТГ 95% за счёт внедрения инструментов планирования и надёжности. 4. Обеспечил стабилизацию уровня затрат на ТОиР на уровне 15 млрд.руб.5. Внедрил инструменты надёжности, планирования, Бережливого производства в ремонтных активах компании.

Должностные обязанности: • Организация проектов реконструкции основного технологического оборудования общим бюджетов $7-12 млн. ежегодно.• Организация процессов проектирования и взаимодействия с проектными организациями.• Организация подготовки технико-экономического обоснования инвестиционных мероприятий• Организация взаимодействие с поставщиками оборудования и услуг на этапе подготовки и реализации мероприятия• Участие в подготовке и проведении технико-коммерческих тендеров/конкурсов по выбору поставщиков основного технологического оборудования, услуг по строительно-монтажным, проектным работам• Организация процессного управления обслуживание и ремонтом основного технологического оборудования.Достигнутые результаты: 1. Достигнут эффект от оптимизации продолжительности плановых ремонтов более 150 млн.руб.в год2. Достигнут результат повышения производительности агломашин на 10% за счёт увеличение площади спекания. 3. Снижено потребление кокса на 12% и увеличен выход годного агломерата на 20% за счёт внедрения дозирования основных компонентов аглошихты. 4. Снижен выброс вредных веществ за счет реконструкции газоочистных систем агломашин на 25%