1、推进集团事业部制组织变革及新业务孵化组织设计；2、完善集团组织及个人绩效考评激励体系，推动上市股权激励方案；3、围绕战略快速匹配新业务关键人才引入，重点覆盖品质、工业化、营销及产品端人才；4、重新搭建公牛大学，聚焦管理梯队人才培养，并匹配丹纳赫人才培养模式，强化人才育成的有效性及系统性；5、优化人力资源组织架构，重新构建COE梯队，并推进HRBP专业化运作。

职责：负责集团IT部900人团队的人力资源管理、运营管理及IT采购/外包管理，同时作为集团人力资源核心变革小组成员参与集团人力资源业务变革，全面推动集团人力资源组织能力升级。1、组织管理：协助副总裁完成工业互联网及IOT两个生态链组织搭建，协助整合富士通南海数据中心，完成团队组建及关键人才招募。2、梯队建设：围绕数字化2.0及国际化632项目，持续加大技术人才及国际化人才引入，17-18年引入超过300名专业人才，国际化骨干人才占比从30%提升至50%，推动包括日本、美国及新加坡地区人员招聘与派驻。3、采购管理：IT核心项目采购支持，包括东芝IT外包采购、洗衣机数字化2.0、南海工业互联网等项目。持续优化IT人员外包管理。4、HR变革：承接集团招聘流程变革，搭建自助招聘系统，优化校招系统；作为核心小组成员每周参加集团人力资源体系变革会，参与各项人力资源流程、主数据的变革研讨。

整体负责事业部人力资源管理工作，在岗3年时间通过持续优化组织、人才结构，通过人工成本管控及激励模式变革，助力事业部营收从年营销80亿增加到163亿。1、研发组织及人才优化：推动研发组织变革，强化先行研究及用户研究，从日韩企业引入一批专家及骨干，同时推动内部人员结构优化，打造出一支在行业有领先地位的团队。2、人才梯队建设：持续夯实各体系梯队建设，包括启航班（管理干部）、内销提升班（中心经理）、产品经理班、一线班组长、毕业生训练营等项目。3、绩效变革：根据事业部战略持续设计并优化KPI指标，将组织、干部绩效管理常态化，与经营分析会问题点检、干部绩效奖金、晋升严格挂钩，形成清晰的目标牵引。4、薪酬变革：建立事业部人工成本管控体系，连续3年持续推动薪酬变革，加大与市场外部对标，提升整体薪酬竞争力，持续激发团队战斗力。

统筹美的学院（企业大学）管理工作，包括学院重建、领导力体系搭建、重点培训项目开展及指导集团各事业部培训工作。1、学院重建：将原制冷集团综合楼改造成新美的学院，参考知名商学院设计，新学院定位为领导人才培养摇篮。2、领导力体系搭建：与HP商学院合作搭建集团中高层领导力课程体系，同时总结以往经验，重新定义了集团“领航、远航、启航”领导力发展系列，并已成功实施多期。3、领导力项目：主导开展了两期领航（后备总经理）、三期远航（后备总监）领导力发展项目，累计储备后备总经理20人，后备总监120人，目前多数干部已晋升到更高职级岗位。4、培训体系建设：统筹集团毕业生训练营，协同13个事业部培训体系优化，整合内外部优秀培训资源，目前内部认证讲师超过1000人，其中学院资深讲师超过100人；技术工具上从e-learning转向移动美课。

先后负责制冷家电集团、家用空调人员招聘，负责过5年大型校园招聘及各类中高端人才获取。