侯志鹏 Email and Phone Number

企业简介：冠捷科技是全球最大的显示器生产销售企业，收购了飞利浦电视及 AVA 产品全球的品牌所有权；地点：上海 汇报上级：集团 SVP 工作内容：负责飞利浦电视业务在中国内地区域的业务拓展，主要考核指标为销量、销售额、毛利率、净利额、应收账款、存货周转。接手之时该板块业务业绩持续低迷，连续多年亏损，通过战略优化，产品结构调整、渠道治理、品牌强化等多措，一年多减亏60%。战略规划调整：结合电视行业的竞争现状，调整以量取胜的策略（长期代工厂要求订单的习惯），所有销售目标指标/考核以销售额为核心，单价上升30%；产品结构调整：打破低端产品业绩占比高利润低的局面，通过推行“推高卖贵”的销售策略、加大产品知识、强化消费心理培训等多举措，将中高端产品占比从10%提升至40%，重点抓住8005/7565两个系列的新品，毛利达到15%-20%，整体毛利由-1%提升到8%。渠道结构调整：打破之前电商渠道和批发渠道占据主导地位的渠道格局（占比85%调整到 60%)，扩大各省区的直营、连锁、大型卖场等渠道，实现多维矩阵，搭建良性客源体系。品牌提升：强化飞利浦品牌“欧洲血统”“高品质”等元素，强化了终端的展示形象提升。联合B&W(宝华)、保时捷等国际知名高端，输出联名定制款系列产品，提升飞利浦品牌的美誉度和行业地位。团队管理：注重团队专业能力的整体提升；搭建销售团队，制定目标定位，开展任务分解，辅以定制化培训。适度放权，注重即时鼓励。工作业绩：1、一年减亏60%；2、 销售单价由220美金提升到接近300美金，上升30%，3、 毛利率由-1%提升到8%；4、 和京东五星签订战略合作，成为电视产品唯一的自营品牌；

简介：世界500强，韩国跨国集团，是消费类电子产品、移动通信产品和家用电器领域内的头部企业。地点：北京 上级：LG 电子中国区法人长工作内容：概述：作为公司核心管理层，负责 LG 家电业务在中国内地区域的业绩提升。入职之时由于各方面原因，家电业务在国内连年大幅亏损（年亏损1亿美金），接手后通过组织激活、产品结构改善、渠道结构调整、减本增效等举措基本实现盈亏平衡。1、组织激活：针对既有酒店电视、中央空调等2B业务，也有电视、冰箱、洗衣机等2B业务，制定公司整体运营战略，根据战略目标进行架构重组，采用职能+矩阵的复合形式实现现有人员配比的机构性均衡，在人员定编的情况下实现人力成本的管控；同时逐步推行“全面预算管理”、“人才内部市场化”等多措并举，实现人员升级。 2、产品结构改善：“三研一新”，研究区域、研究竞争者、研究消费者，最大程度提升原有产品的竞争力，满足潜在需求开发新产品。任职期间，降低和调整竞争力大且毛利低的电视产品、两门冰箱、波轮洗衣机等产品及结构，重点布局高毛利产品（美容仪、净化器、干衣机、衣物护理机等），同时配套调整销售策略和激励政策，推动产品转型和市场布局的快速落地。3、渠道结构调整：通过电商渠道与传统渠道的提升，降低国美/苏宁占比；有效提高经销商经营信心和对品牌的配合度。挖掘和发展建材、家装等市场前端的大B端客户。通过目标分解、即时奖励、优化库存提高各渠道商的销售达成。采用分级管理：发展“头部”，扶持“腰部”，淘汰“尾部”。促进重点区域市场的发力，提升区域市场销售额和占比，撤出部分产出差的区域或门店，降低费用提高效率。4、快速止损：关注各区域各品类的实时数据，强调投入产出比，及时缩减或关闭 ROI 低甚至亏损的渠道/门店；实行动态预算管理，调整各类费率，将有效资源倾斜给高 ROI 渠道，刺激发力。5、品牌重塑：针对因政治因素的影响进行品牌重塑；制定品牌战略，按照品牌模型分析消费者心理、竞争环境、行业趋势、产品卖点等，通过差异化的品牌重新定位和包装，最大化贴近消费者需求，迅速形成品牌印象力。6、团队管理：建立健全制度与流程，组织部门专业能力建设，负责统筹的培训需求与计划并监督实施，保证团队整体目标一致，从而提升团队凝聚力及业务能力，形成整体发力。工作业绩：1、ROI （联结净利润）基本接近零，基本解决了大幅亏损的包袱；2、 大幅消减了电视机、波轮洗衣机等低端大幅亏损的产品线；推动 OLED /干衣机等高端新品的销售；3、 通过组织结构调整，渠道/门店优化（无效门店），降低人员费用及市场费用接近50%；

任职初期市场渠道80%集中在国美、苏宁等大客户，渠道结构单一谈判能力差，面临巨大的渠道不确认费用。导致公司经营压力大。通过扩大电商、扩大区域连锁、代理商等渠道，缩小国美、苏宁占比到50%以下，公司毛利率及净利明显改善；工作业绩：1、通过在行业内率先推动52/60/70寸大屏液晶电视的销售，提升了夏普品牌影响力，与三星、索尼同为一线合资品牌；2、 通过国美/苏宁等全国大连锁的推动，把夏普作为一个华东知名品牌推广成为全国知名品牌；（由于国美苏宁的占比太高，同时也带来了一定的负面问题）；

晋升路径：1995-1997年：入职前3年在武汉分公司历练；1998-2003年，前后担任武汉、济南、石家庄分公司总经理；2003-2005年，因工作业绩突出于2003年晋升为全国大客户总监，负责电视、空调、冰箱业务在全国大客户渠道的业绩提升和全盘管理；2006-2011年，再次晋升为集团销售公司副总经理。主要业绩：1、1998年~2003年任分公司总经理期间：前后将武汉、济南、石家庄3家分公司的区域业绩显著提升，逐年完成公司下达的回款、收入任务、完成占有率、应收账款周转指标、产成品周转等关键指标；所辖分公司在本人任职期间，销量和利润排名分别列局全国各分公司前列。2、2003年~2006年任大客户总监期间：开拓和维护各类渠道，如大连锁渠道（国美、苏宁等）、超市（家乐福、沃尔玛等）、百货及区域连锁（工贸、重百等），新兴渠道（电视购物、电话购物、网络销售等），为公司打造大客户渠道矩阵，超预期完成销售额、市场占有率、毛利、回款等指标，获得集团高层好评。3、2006年~2011年任销售公司副总经理期间：负责大连锁渠道、超市渠道、百货及区域连锁等重点客户、新兴渠道，与各个连锁渠道保持了较为稳定的合作关系；严格管控和平衡各个各个连锁渠道以及海信分公司的市场零售价格，保证全国市场价盘的稳定；与此同时，中怡康市场占有率在2008年以后逐步做到了第一名，并且与第二名逐渐拉开了差距，并保持持续增长.领导能力凝聚力提供建议团队的建设运营管理经验工作业绩：1、借助大连锁及区域客户的推动，海信电视市场占有率由5%提升到11年16%，由彩电第五位提升到第一名；2、 大连锁的应收货款能够按期回收；3、 通过谈判协商，大连锁的无理费用基本降为零；