HR整体工作

（一）人才标准建设：1、职级体系建设：（1）以岗位核心职责、专业能力、任职条件为核心，0-1的完成职级体系建设工作； （2）以岗位职责及要求作为指导原则，完成已有人员套转；（3）将能力模型及行为要求细化，作为晋升、招聘及人才盘点工作的基础，得到广泛好评；（4）作用于招聘及薪酬，为业务端选人、用人、组织结构梳理提供强有力支持；2、能力模型升级：（1）基于实际情况，升级原有技术序列（算法、开发）能力模型，并细化研发序列不同技术通道（前端、后端、系统、测试等）的能力模型，得到技术委员会的认可； （2）推广技术序列能力模型，用于晋升评审及公司评优核心参考项；（3）将所有通道能力模型不同层级的要求进行行为化描述，保证理解一致；（二）人才评价：1、人才盘点：（1）主导完成公司基于BLM的人才盘点工作，基于公司现状，重点讨论基于业务需求与规划的人才需求与盘点价值；过程中，结合引导BLM的讨论过程，保证人才盘点的价值与内部一致性；2、晋升项目：（1）提出并与公司管理层共识晋升标准，明确不同序列晋升要素占比；（2）针对之前晋升项目过程中出现的问题进行回顾，从被评人体感、评委效率两个角度重塑晋升项目的整体设计、实施流程及晋升系统；（三）建立人才培养体系：1、建立培训体系：（1）整合原有散落在各个部门的培训项目，建立基于工作任务（非技术类）和能力要求（技术类）的培训体系，包括课程体系、项目设计与运营体系及技术岗位学习地图；2、设计并落实重点培训项目：（1）技术序列人才培养方案、项目及体系：1) 对1期高T训练营的问题进行复盘和分析，设计2期训练营，与公司技术委员会及CTO共识新的训练营方案，以横向的知识补充、纵向的实际产出为核心实施该项目，得到认可、好评，技术委员会及CTO评价“这个训练营正式被复活了”；2) 以不同层级的专业能力为核心建立纵向的技术人员职级序列，与专家共创、关键岗位盘点等方式建立成长通道，并在小范围内测试，人才成长速度比之前加速接近30%；（2）统筹销售培训：1) 整合不同BG的需求，建立基于工作而非能力模型的销售培训项目——青藤，以区域总监为目标对象，联合总裁、BG负责人共同参与销售培训，并将培训内容闭环到工作中；2) 以青藤学员为内训师，将知识方法内化，向全体销售进行赋能；（3）整合领导力培训项目：1) 整合原有2套不同的领导力项目，结合公司的管理理念并针对管理者目前最优先的问题设计全新的领导力项目，并将之前项目中的工具整合进项目中，保证所学的一致性、先进性；2) 落地闭环所学内容，形成管理者行为手册、管理案例手册；在上级满意度、员工敬业度调研中充分保证成果；3、设计培训闭环机制（1）以绩效改善/行为改变为抓手，为每个培训项目设计闭环要求及内容，全面考虑环境因素和个体因素设计完整的闭环措施，并与HRG、学员、直线及BG负责人充分合作，保证培训效果；（四）组织沉淀1、专业委员会的建立/升级：（1）从0-1建立公司销售委员会，并推动筹备会、启动会及工作日历的产生；（2）升级技术委员会，细化技术委员会各项职能、日历及成果跟踪，成为CEO评价为公司内“最实在的虚拟组织”2、工作方法及流程：（1）基于销售委员会建立LTC、strategy to sales两套流程；（2）基于COO线，升级项目交付流程、目标管理两套流程；3、建立案例中心：以经验萃取为核心，0-1建立公司自己的案例中心和学习中心；

1、服务过的客户：（1）IT、互联网行业：神州数码、方正电子、浪潮信息、青牛软件、华宇信息、东软、伟仕佳杰、京东方、京天威、方正移动、中科院农研所、众维亿方、百度外卖、宜信科技、推想科技、狐狸金服、团车网、百分点、融联普惠；（2）金融行业：工总行、工银租赁、中关村协同创新基金、国信证券、民生银行、通金所；（3）地产行业：方正地产、华夏幸福、绿城、民生物业、阳光地产；（4）其他行业：奥博石油、新锐杂志、长城润滑油、Besterseller、万宝盛华、前程无忧、中华英才、东旭集团、奥瑞安能源、三友律所、朔黄铁路、原点安辰；2、服务内容：（1）培训体系搭建及培训项目设计：a)协助客户完成企业大学0-1建设项目：包括学习地图、课程体系、讲师体系、项目体系、运营体系以及大学自身的人才发展规划；b)协助客户完成领导力培养体系搭建，包含：自我领导、团队领导、业务管理及行动管理四个维度的能力模型、学习地图所形成的课程体系及项目运营体系；c)协助客户设计新员工培训项目，升级部分已有课程，全新引入部分公司新战略方向课程，并设计全新的实施流程、项目活动及学习应用；将新员工离职率从23%降至9.7%；d)协助客户设计销售培训管培生项目，设计国内、海外销售培训菁英管培生的销售成长学习旅程，并进行测评、课程及行动学习交付；e)协助客户设计集团高管以及集团直管干部培训项目，以行动学习为核心培养方式，设计高管的学习旅程，完成高管培养项目设计及实施；（2）培训课程交付：a)课程讲授，取得版权课《情境领导》、《团队领导力》、《结构化思考与表达》、《问题分析与解决》、《销售演讲与呈现》、《关键时刻》等课程的认证；b)领导力、销售及一般通用类的课程讲授，一年授课平均超过70天；（3）行动学习项目：以世界行动学习协会的行动学习流程“规则共识、问题陈述、定义问题、解决方案、学习反思”为核心，根据每个项目的特点和过程进展，灵活将各种引导工具（焦点讨论、团队共创、群策群力、世界咖啡等）引入其中，推动解决实际问题及人才发展同步进行，合计超过134场；a)以实际业务问题解决为核心的项目：“智能网点推广”、“地产板块利润提升”、“融资体系重塑”“敏捷转型”、“需求变更管理”等；b)以人才培养为核心的项目：“智慧人才培养”、“分公司副总培养”“双航线领军人才”等；3、与金融机构合作，以城投及PPP模式完成智慧城市业务；（1）协调圣佑锦源投资公司以融资租赁、PPP方式完成与时代凌宇合作：贵州独山智慧城市、四川绵阳智慧旅游项目；（2）协调善信融资租赁公司以城投债、产业基金模式完成与华科合创合作，完成六盘水智慧城市、重庆旅游局智慧文旅、安阳天平山智慧景区项目。4、IT集成业务交付：1) 协助方正国际政府事业部完成辽宁鞍山单兵执法换装项目、辽宁葫芦岛平安城市、北汽集团、龙江银行等集成项目； 2) 协助建投数据完成黑河市智慧城市顶层设计咨询项目、伊春林业局、旅游局“大文旅”信息化项目、河南林州公安局警用单兵执法换装项目；3) 协助神州数码完成武汉市河长项目、镇江智慧公安项目；

1、培训管理工作： （1）建立方正国际的培训体系，以人才供应（数量、质量缺口）、业务推动及企业文化落地为核心定位，建立方正国际培训体系，包含领导力培训、业务培训、技术培训以及通用培训课程体系、内部讲师体系、项目运营体系以及学习评估体系；（2）带领培训团队参与人才管理六大体系建设，主导其中的培训体系、领导力发展体系及任用（轮岗）体系建设；（3）主导完成前、中、后台能力模型建设及各能力项的行为化描述；（4）学习评估的闭环管理：主要以“前后比对、场景实践及三堂会审”三种方法完成学习项目的闭环评估；2、人才发展体系建设：（1） 带领培训团队参与人才管理六大体系建设，将企业文化、能力/胜任力模型的标准化行为描述植入选材体系、绩效管理体系、培训体系、领导力发展体系、任用（轮岗）体系及人才梯队建设等六大人才发展体系中；（2） 主导培训体系、领导力发展体系、任用（轮岗）体系建设3、领导力培训项目负责人：（1）设计涵盖企业文化及绩效指标分析到培训支持的全流程培训项目；（2）从项目前期的立项、需求调研，至项目中间的交付、实施以及项目后期的评估，形成完整的闭环管理；业绩:（1）根据方正集团的8项干部能力要求展开调研、访谈工作，了解目前的障碍和不足；（2）使得公司中层领导的测评由平均3.66分提高至平均4.20分；（3）公司中层以上（总监及以上）的管理干部73.9%由内部晋升；3、销售培训项目负责人：分析公司销售流程，针对销售流程中的各个环节进行培训规划；业绩：（1）经过调研、访谈、1VS1面谈等方式，讲全公司的销售流程分为7个关键节点，并将每个节点的关键能力和关键要素分析清楚，提出针对性的学习项目；（2）协助业务部门形成投标演示模板；（3）公司客户满意度有3.82提高至4.55；（4）销售周期由6.4周缩短至4.5周；（5）受训学员销售完成率提高26.7%；4、行动学习项目负责人：公司“智慧人才”项目，计划培养20名90后接班人；业绩：（1）运营项目组成员将PMO的审批周期由3.7天降低至2.2天；（2）由公司各部门成员组成的交通事业部项目组突破高铁行业，获得当年的总裁特别奖；（3）运维项目组执行力提升项目获得运维事业部总经理特别奖；5、内部讲师项目：（1）带领培训团队成员与内部专家对内部课程进行场景化拆分；（2）萃取内部专家的工作经验形成公司的知识库；（3）对内部专家进行五星教学授课模式培养；6、学习地图项目：（1）完成学习地图三件套“岗位发展阶梯、岗位关键职责、岗位学习资源”；（2）将学习地图与人力资源各部分打通，如招聘面试题库、绩效行为标准、企业文化落地、各层级标准化IDP等；

1、新员工培训项目负责人（1）全面管理、评估新员工培训：包括项目目标、项目成本、项目成果、项目推广等；（2）组织大型的新员工培训百人封闭近20次；规模最大的一次为350人；2、培训讲师（1）MOT课程讲师：引进并内化IBM的MOT课程，结合神州数码企业情况、采集内部案例、编写符合神州数码情况的练习题，使之成为对神州数码战略形成支持的课程；（2）创新中心讲师；3、课程开发小组成员（1）开发并优化《演讲呈现》课程；（2）为《大客户销售》收集案例、编写有脚本和无脚本练习；设计通关题目，为销售人员的实战训练提供巨大帮助，得到销售部、市场部经理、总监的高度认可；4、培训系统负责人5、协助业务部门建立自己的培训体系（1）协助业务部门建立销售进阶培训体系；（2）协助业务部门建立领导力发展培训体系。