概述：直接分管全国KA销售部工作，占公司销量65%、利润比78%。1、负责制定、执行和修正销售公司的营销战略规划；2、统筹编制公司年、季、月度销售计划并分解指标到各大区，督促各大区完成销售指标；3、根据公司业务发展需要及时调整优化销售团队，让业务能力迅速提升，搭建有梯次发展业务团队。4、负责推进全国KA渠道开发、传统渠道经销商招商、终端运营管理标准团队执行及监控；5、借助新零售阿里零售通、京东新通路、互联网平台进行推广及开发空白市场；6、建立全国KA渠道及传统渠道重点经销商的促销方案、跟进、监督促销活动执行机制；7、主导完善和提高销售流程效率，保证供销链的高效运作；8、组织各大区修订和完善销售公司管理制度和办法，并确保贯彻执行；工作业绩：1、完善全国销售部销售团队组建及管理体系，18年销量止跌实现正增长；2、完善全国KA部销售团队组建及管理体系，18年销量增长100%；3、针对消费者需求制定奥丁格系列产品多包装及礼盒装在商超及流通渠道上市；4、主导梅赛尔新品市场调研、产品定位、价格体系华南地区成功上市；5、直接负责深圳、粤东、广佛重点市场目标销量完成、团队建设、经销商招商。

概述：对现代零售渠道总业绩、总利润负责，销量连续三年同比增长超过10%、利润同比增长15%。1、建立现代零售渠道销售组织体系，持续改进及优化现代零售渠道运作流程；2、通过辅导、考核方式完成各区域现代渠道生意发展、市场份额及终端品牌形象提升为最终目标；3、通过高附加值产品品类组合推进，重塑青岛啤酒第一品牌形象，通过联合生意计划，让青岛啤酒成为各大卖场的战略合作伙伴；4、通过专业化的运营，让职能及区域商超团队成为行业专家；5、通过细分渠道的专业化运营，重夺青岛啤酒市场占有率、赢利能力第一地位（占华南总销量 35%，总利润 50%）；6、根据公司发展要求及综合各区域不同消费水平及不同渠道要求及不同的终端情况，制定产品定位、价格体系、核心产品培育、渠道推进、终端标准、各区域人员考核激励、市场联合追溯机制；7、建立 KA 推进体系：完成对10个重点城市广州、深圳、东莞、珠海、佛山、惠州、中山、汕头、海口、南宁KA 商超团队的行政/业务/经销商/卖场管理的流程化管理；8、创立和规范了商超渠道费用流程,使费用的有效管控及合理性/有效性极大提高；工作业绩：1、商超渠道销量及份额（青啤华南目前唯一一个渠道）持续提升，整体卖场货架排面陈列比例由20%提高到 35%；2、提前布局连锁便利店：美宜佳，7-11，全家，百里臣有深入合及研究发展，在 2015 年就完成全品项高/中/普档 6-8 个进店布局，建立了与上述系统的战略合作关系，使得青岛啤酒完成冰冻最大化及集中陈列最优化，占有率第一；3、NKA 系统联合生意计划，如沃尔玛/山姆/华润万家/家乐福/麦德龙/大润发/人人乐/永辉与卖场采购总监形成/季度生意回顾/项目发展合作机制，达成了卖场与青岛啤酒的联合生意计划（冰冻第一、货架占有率第一、产销比第一），为青岛啤酒市场份额持续占有率第一奠定了基础；4、人才培养：通过连续 3 届管理培训生计划，培养了一大批区域及系统管理专业人员；目前各个重点城市及核心 NKA 系统负责人都是年轻化/专业化/本科化；5、听装产品在公司销量及利润占比快速提升，持续正积累，培育投入三年，14-16 年连续三年实现增长；超爽罐经典大罐达到十五万千升规模，量利双丰收；6、掌控核心优质终端：大士多，七项商超点两万家，抵御及排他竞品工作效果明显，有效阻击了其他跟随者进入；7、即饮渠道夜排挡及小夜场渠道开拓：粤东粤西已经开始找到推进成功模式，效果非常明显，有效阻击竞品侵袭；8、找准关键点：通过 1903 以品质坚守，品牌推广，终端拉动在两万家优质终端推进；9、实现正增长：达到青啤整体品牌力在商业渠道上升，延缓超爽罐下滑，经典大罐高速增长，恢复消费对青啤的青睐。