一、经营发展及组织梳理与变革：1、参与烟台园区班子经营会议，根据通用(GE)集团年战略目标及全面预算计划，制定年度战略经营目标考核分解方案（含24个开源节流财务运营指标，重点关注净利润达成、销售收入达成、营运资金周转、ROA\ROE等等），指导考核办根据年重点地图分解成半年度、季度、月度进行考核，强化各业务部门经营压力（BSC牵引拉通），加强各部门工作任务、目标管理反馈执行。2、主持园区总部顶层设计组织变革，对接德勤咨询，推动组织持续诊断优化及变革落地，打通总部与子分公司事业部职责边界，流程梳理，权责利清晰。二、HR体系建设与行政后勤：1、招聘与配置：1）推动人才流动：借2期人才盘点，将总部人员向外输出57人， 形成公司内 的人才流动与优化配置。2）百人计划：在公司二次创业的收官之年， 通过 HR 团队的 合力完成研发人员的“百人储备计划”（含分支机构）3）设计新员工 “敏捷转身” ：通过“敏捷转身 90 天”项目， 和业务部门一起借助一些实战可操作类项目，快速培养新招员工并实现工作中的敏捷转身。同时对新入职员工形成了一套员工关怀流 程，从入职第一天直到 3 个月转正结束，该流程受到了业务部门和新员工的好评。2、人才培养与发展：1）优化公司任职资格管理体系：梳理了公司级任职资格管理方案，并进行平台化管理。通过工作坊的方式，完成从设备、质量、精益生产等序列从 0 到 1 的岗位任职资格标准体系建设 。通过管理和技术“岗位图谱”的方式打通员工的职业发展双通道。组织全公司范围内年度任职资格评审认证工作。通 过线上 、线下等多种方式对所有任职资格工作管理人员进行全面的赋能宣贯和辅导 。2）开展人才盘点工作：进行关键岗位的人才盘点，并结合公司实际和行业资料 ，带领团队首次研发了比较符合公司实际的评价量表，并在多系统进行使用 。3）组织集团公司年度培训管理工作：每年通过对各系统、各子公司的赋能，组织人力资源系统 在深入联合业务部门探寻培训需求的情况下，制定公司级年度人才培养与发展计划。4）聚集人才梯队建设 （专业层面）：陆续启动“青竹计划-项目 管理实战班”、“青竹计划-项目管理软件班”、“青竹储备计划-项目管理储备班”、“师者训练营”、“赋能学堂”、“传承 1 班” 、 “传承 2 班”等项目。其中 “青竹储备计划”在 2021 年开展了第 2 期。5）聚集人才梯队建设 （管理层面）： 通过 1年人才培养与发展计划的梳理， 强化了对不同层 级管理者的培养。从基层管理者的 PLDP 起步，开展针对 PL 的四段旅程培养计划 PLDP 项目。 再针对中高层管理者， 通过“启航计划”、“续航计划”、“领航计划”不断输出优秀而卓越 的领导者。目前已经进行到续航计划。6）聚集人才梯队建设 （分享层面）： 在公司总经理的建议和引领之下， 开展了“实践经验分享”活动，每月一次， 每年度 10 次。群策群力，形成以高管为代表的自驱式发展项目-- “GE汇”，项目非常受员工欢迎。4、薪酬与绩效管理1）对标薪酬调研：组织 HR 团队（尤其是招聘端） 和 具体业务部门负责人开展积极的行业薪酬数据搜集工作，且要求数据尽量精准， 过滤掉市场泡沫， 最终形成内部较为精准的薪酬调研数据报告。在此报告的基础上进行关键人才 的对标管理。2）关注人才保留：在面对部分研发型企业通过恶性竞争的高薪挖人方式，逐一盘点，提前做出薪酬调整应对方案及人心稳定情感联结方案，避免了部分关键人才的流失。对部分市场稀缺岗位，通过和业务部门的深度探讨，采取了含薪酬在内的多种不同的应对方式，对部分关键岗位人员做了充分的挽留和鼓励。将“师者训练营”项目作为关键人才保留方式的一种，通过部分 关键人员的表现及邮件信息显示，在该项目中体现了对工作的高度认可及一种全新的知识萃取方式。3）专项管理：针对出现的项目经理人员严重稀缺、内外部薪酬差距较大、人才保留难、内部培养慢等多种问题集中频繁出现的情况，成立了项目经理访谈调研专项工作。最终通过薪酬结构改变、薪酬调整、昆仑计划等多项关键举措并行的方式，缓解了燃眉之急，并形成该专业人员群体的长效管理。最终昆仑计划和昆仑储备计划赋予了该群体源源不断的生命力。4）组织绩效：针对园区各事业部、子分公司副总经理以上岗位拉通组织绩效考核，建立指标库，每年通过年度经营会议，确定BSC考核指标，挂入年度高管考核。各部门绩效通过KPI+OKR年度更新。5、行政后勤管理：分管园区公司级会议、园区安保、园区食堂、物业，车队（含调度室），对外宣传、公司官网、政府接待等日常工作。

1.业务战略到人力资源战略的规划，与业务战略适配的组织、氛围、人才综合解决方案的设计与交付；2、部门人力资源管理业务的SP/BP规划，实施与管理；3、与业务需求适配的干部管理、人岗管理、绩效管理、员工关系管理、学发业务管理、招调管理、薪 酬管理等HR全业务在部门的差异化方案设计交付及日常管理；4、负责华为终端有限公司学发业务规划与运营管理；主要业绩:1、结合集团及终端公司的业务战略，制定华为终端战略预备队的业务战略规划，从人员预备、能力转换 与提升、人才流动等多个维度制定业务规划，同时优化华为终端战略预备队人员管理规定，建立了预备队从学员招募到入队、在队、出队全流程的人力资源管理机制，从人员获取、学习与发展、绩效管理、人岗审视、薪酬管理、员工关系管理等多个维度制定综合解决方案，规范化战略预备队人力资源管理工作，确保战略预备队业务的高效运营，2年完成1600+人员的能力转换与提升，200+人员的预备、选拔、能力鉴定与流动；2、根据集团及BG的战略要求，完成“中高端智能终端场景分队”的规划与建设，发育3C业务未来的战略能力，探索打法，总结经验，并全球复制；3、通过与集团人力资源部总裁对标，结合集团的要求，完成“中高端智能终端场景分队”的转型，在集团战略预备总队规划建设了“消费者稽查场景分队”，通过人才的选拔、能力转换等为2C面向未来战 争培养和储备懂业务，善监管的干部/专家后备，3年储备300人。4、构建了华为终端有限公司整体学发框架，同时完善了终端整体的学发运营体系；5、构建了华为终端有限公司的专业人才运营管理体系，通过体系化的运作，拉通人岗、绩效、专家管 理、组织激活、人才流动、人才结构优化、WFP等业务流，大大提升了HR运营效率和质量。

职责：1. 负责资源管理部HRBP全业务（8个HR业务模块）的落地、规划和实施（业务覆盖8个3级部门（4个海外GSRC）、2158名员工）；负责资源管理部OEC组织的建设与业务规划实施；作为OEC主任，负责部门OEC组织的建设及运营。2、主要业绩：绩效管理方面：1）负责集团人力资源部牵头在GSRC“绝对考核” 试行项目的规划与实施，项目获得成功，为GTS批准GSRC全面推行绝对考核提供了可行性分析支撑，为公司考核方式优化提供了先行先试的经验参考。员工关系管理方面：2）构建部门+OEC组织的2级员工关系管理体系，通过压力识别与管理测评工具等推广，提前诊断与识 别了5+起员工高风险事件，并通过建立的快速响应机制，及时预防了危机事件的发生，多年0事件，作 为华为公司人员工作地级业务流动性最大的组织，连年组织氛围测评为高效性组织。学习与发展方面：3）负责交付资源计划职位申请、标准开发、认证流程建设、评委资源池建设等“交付资源计划任职资 格”认证体系的建设和优化；4）RMD工作期间梳理建设机关员工任职认证流程（机关直属的本地员工，打通GSRC本地员工在机关参与任职认证的流程）。职级与薪酬管理方面：1）负责中国GSRC人员短派政策试点项目，短派补助试点项目成功，为公司薪酬管理部建立公司层面的短派补助政策及管理办法提供了依据及帮助。招聘与调配方面：2）主导完成GSRC员工JRSS评估上架试录工作，7天上架710人，为华为集团人才供应链项目提供资源买卖平台及资源支持。组织管理方面：1）负责2011年GTS组织变革项目的计划制定与管理，项目运营，项目进展顺利，达成预期，9月份组织 变革项目胜利收官。2）分管负责《NTD人力资源战略规划-812》项目（GTS二层组织第一次人力资源战略规划），有力指导了N TD部门的人才布局、获取、建设等规划；建立NTD CT/AT运作机制，并例行运作CT/AT组织。

正崴精密工業股份有限公司 （昆山）一、职责业绩：1、完善部门内部的管理制度、工作流程并执行实施，完善基础性、实务性、增值性和战略性人资管理工作；2、主持周例会、月例会合理安排下属的工作任务，并指导、监督和考核下属的工作；3、建议、审核各事业部部门副职以上人员的任免安排；4、主持人资全面预算（含年度、月度预算的编制），负责审核、审批部门费用开支。二、工作业绩：1、组织发展：编写事业群组织结构设置、定岗定编工作，筹建营销中心人员配置（内部借调、管培生），组织筹建期培养、发展；2、招聘管理：引入北森人才评价体系、进行全事业群人才盘点，BU人才梯队建设与人才标准制定，完善人才发展晋升体系（实操+理论后备筛选），储备172人后备干部有效支持业务发展；3、人才发展：参加任职资格管理体系咨询项目，针对M1-M25，P1-P25级管理干部完善补充人才储备池并组织2 次任职资格认证，合计报名160人且 最后通过认证评估为集团选拔出49名后备管理干部；完善补充MTP、OTP人才的培养体系，组织2次MT与OT人才选拔，MTP选拔30人培养输出6人、OTP选拔20人培养 输出5人；建立O序列的O-OT双轨制人才培养体系，组织1次O序列人才选拔110人，认证评估为各项目部认证评估选拔33名核心人才；4、 绩效管理：1）参与BSC组织绩效管理体系，实现岗位与组织绩效耦合、组织与个人绩效挂钩的联动绩效考核体系； 参与导入IPOOC战略解码工具；针对O序列，参加开发适合于一线蓝领的FSC绩效管理模型，实现业绩与行为的联动管理；2）根据集团下属事业部独立经济核算政策，制定考核激励政策（分解年度任务，月度重点指标进行考 核，每人挂岗位任务）。3）2010-2012年事业群集团重点关注的营销中心（销售部与市场部全员）的考核指标编制及管理，核算兑现（销售底薪+绩效+提成工资模式）销售（业务员-城市经理-省区经理-战区总监层层挂考核指标 任务，月度核算，年底统算）。5、薪酬管理：1）参加集团整体薪酬体系改革为25薪制的项目，重新优化设计事业部宽带薪酬体系；2）人工成本控制：对公司各项目部人力成本整体规划，人工成本投入产出整体管控（人事费用率、人均效能），制定定岗定编（目标和实际GAP差异），优化工作饱和度。