Transmettre à ses enfants la PME que l'on a passé 30 ans à bâtir est risqué.
Deux exemples :
1. Une sœur et un frère venaient de reprendre l’entreprise familiale, mais rapidement se posa la question de leur capacité et légitimité (interne et externe). Mon intervention a permis de mettre en place des process (organisation, gestion et production), et par là de sécuriser leur aptitude à gérer l’entreprise. Plusieurs années plus tard la société se porte bien malgré la période COVID et autres bouleversements sur leurs marchés.
2. Ici le chef d’entreprise a reçu la direction de l’entreprise familiale peu avant la période COVID, sans réelle (in)formation. Trois ans plus tard, après divers incidents (dont COVID et problèmes fournisseur), il se retrouve en procédure de réorganisation judiciaire (en France procédure de conciliation). Nous avons (re)structuré le commerce, mis en place des méthodes et fixé les priorités, et courageusement il remonte la pente, mais le chemin pour en sortir est maintenant très étroit et ardu.
Un point surprenant ? Ces deux sociétés ont exactement la même activité.
Voici les points d'inquiétudes qui reviennent régulièrement chez mes clients :
• Comment maintenir les investissements pour assurer la compétitivité de la PME alors qu'il y a une charge de la dette d'acquisition à financer
• Comment le passage de bâton entre dirigeants peut s'effectuer sans perte de savoir-faire, ni de crédibilité auprès des clients/ des collaborateurs
• Comment assurer le renouvellement des générations des collaborateurs clés ?
Si ces sujets (ou d’autres) vous inquiètent aussi, contactez-moi pour en parler.
Je suis principalement actif en Belgique francophone et dans les régions Haut-de-France et Grand-Est.
Dans 95% des missions, mes clients ont entre 20 et 80 salariés.
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