Boform A/S, Trend Snedkeri A/S Kustomhouse A/S er opkøbt af investor, og ønsket er, at disse tre brands bliver slået sammen under ét tag i Aalborg. Køkkenbranchen er præget af hård konkurrence med mange aktører.Tidsstudier foretages, for at identificere flaskehalse i produktionen. Der udarbejdes handlingsplaner for at imødekomme disse. Sammensætningen af medarbejdere vurderes og tilpasses ud fra kompetence matrix, og der skabes en mere fleksibel medarbejderstab, som kan flyttes rundt i forhold til flaskehalshåndtering. Kvaliteten i produktionen øges gennem procesbeskrivelser samt træning af medarbejdere i processerne.Make or buy analyser foretages, og dele af produktionen outsources, for at fokusere på kernekompetencer. Herigennem reduceres medarbejderstaben. Jeg bliver ansvarlig for strategiarbejdet, og afholder et strategiseminar over to dage. Her identificeres indsatsområder, og der oprettes handlingsplaner, som ledergruppen følger op på hver måned.Jeg er en del af topledelsen og ansvarlig for rapportering til bestyrelsen på operationsdelen af organisationen hvert kvartal.Resultater:• Fleksibel medarbejderstab• Outsourcing af ikke kernekompetencer• Strategiarbejde der belyser udfordringer• Gået fra underskud til overskud efter to år

JKF Industri producerer ventilatorer og filtre til industrien. Virksomheden har gennem en længere vækstperiode analyseret kompetencebehov, og herigennem oprettes min stilling. Opgaverne ligger indenfor de tre ansvarsområder og er som følger: • Kapaciteten i produktionen på filtre skal øges• Skabe et planlægningsværktøj til kapacitetsplanlægning• Fokus på strategisk indkøb• D4 skal implementeres som ledelsessystem• Opfølgning på strategi (Must win battles)Til de daglige tavlemøder identificeres flaskehalse. Mulige løsningsforslag drøftes, og handlinger udarbejdes efterfølgende. Flaskehalsprocesserne der arbejdes med i afdelingen, er svejsere, maler, sandblæsere og montage. Vi skaber et planlægningsværktøj, der gør os i stand til at identificere flaskehalse i produktionen. Data bruges til daglige opfølgninger i produktionen, og giver os en mulighed for at flytte medarbejdere rundt i organisationen, alt efter hvor belagt afdelingerne er. Der foretages risikoanalyse af vores leverandører ud fra dobbelt ABC-analyser. Ud fra analysen udarbejdes samarbejdsaftaler med nye og gamle leverandører. Målet er at eliminere risici og skabe tæt samarbejde med kerne leverandører. D4 implementeres som ledelsessystem i JKF Industri inden audit i marts 2018.Strategiopfølgning sker ved udarbejdelse af handlingsplaner for de enkelte mål. Disse følges der op på hver måned sammen med topledelsen. Hvis handlingsplanerne ikke følges eller delmål ikke er opnået, skal der forelægge alternative tiltag, som fremlægges til møderne.Resultat:• Øget output på filtreproduktionen med 50%• Implementeret et nyt planlægningsværktøj, som identificerer kapacitetsbehov og flaskehalse• Outsourcer dele af produktionen til underleverandører i Danmark og Tyskland• D4 implementeres som ledelsessystem• Månedlige opfølgninger på mine strategiske mål i samarbejde med topledelsen

Denex producerer ammunition primært til håndvåben. Efter virksomheden blev privatiseret, skulle de ud på et marked med fuldkommen konkurrence. På dette marked er der kun to faktorer der spiller ind nemlig kvalitet og pris. Virksomheden skulle derfor geares, til at kunne agere på dette marked af en ny type leder.Min opgave er at få effektiviseret og optimeret virksomheden således, den kunne blive en spiller på det internationale marked. De vigtige indsatsområder der arbejdes med, er kvalitetssikring, effektivisering og kulturen i virksomheden.Kvalitetssikring i de enkelte processer bliver styret gennem et SPC-program, som implementeres i samarbejde med kvalitetsafdelingen. Gennem registreringerne synliggøres vores fejl, og gennem daglig opfølgning på kvaliteten, sikres en høj kvalitet i alle processer.Effektiviseringen af produktionen gennem følgende• Systematisk vedligehold af maskinparken• Standardisere processer ved de enkelte maskiner• Tavlemøder, hvor problemer blev diskuteret og håndteret• Arbejde med løbende forbedringer• Nøglemedarbejdere på forskellige skift i stedet for kun på dagholdDer arbejdes med kulturen i virksomheden. Går fra en afdelingskultur hvor fokus er på de enkelte afdelinger ril en ”vi kultur”. Sker gennem fælles tavlemøder, rokader af medarbejdere mellem afdelingerne, fælles ugentlige møder, og fokus på helheder frem for de enkelte afdelinger. Resultater• Output øget med 80%• Kvalitetssikring i alle processer• Minimering af nedbrud gennem systematisk vedligehold• Fleksibel medarbejderstab gennem uddannelsesplaner

Der ønskes fra virksomhedens side fokus på time to marked, for de nye produkter. Min opgave bliver derfor som NPI Team Manager, at få sikret ensartethed, struktur og styring i forhold til den måde hvorpå projektlederne arbejder. For at understøtte strategien om minimering af time to marked, iværksættes en ny afdeling AME (Advanced Manufacturing Engineering) i Aarhus, som jeg bliver en del. AME bliver bindeled mellem R&D og produktionen. Afdelingen sikrer kvaliteten af nye produkter og processer inden de frigives til produktion.Resultater• Ugentlige opfølgningsmøder med NPI-projektledere• Ressource allokering til projekter der er er bagud• AME-afdeling oprettet• Alle nye produkter testes i AME inden lancering

Martin Professional producerer lysapparater der bruges til koncerter o.l. Virksomheden er del af Harman koncernen.Produktionen er flyttes tilbage fra Kina grundet kvalitetsudfordringer. Min opgave bliver derfor at gøre produktion i Danmark lønsomt. Til dette implementeres ” Demand Flow Technology, som er en filosofi, hvor råvareforsyningen styres via Kanban, og der produceres ikke til lager, men kun til kundeordre.Min opgave går ud på at minimere gennemløbstiden i produktionen fra 8-10 dage til 2-3 dage. Derudover ønskes effektiviteten i produktionen øget. Gennem et stort analysearbejde ved blandt andet at bruge VSM identificeres flaskehalsene, og disse er indsatsområder hvor gennemløbstiden skal reduceres. områderne er forsyningskæden, produktion og testproces. Resultater• Gennemløbstid reduceret fra 8-10 dage til 2 dage• Kanban implementeret i hele produktionen• Produktionen taktes via MOST-analyser• Der produceres til ordre i stedet for lager• Testprocessen foretages i batch for at reducere procestiden med 50%• Råvarelager reduceres med 25%• Underskud ændres til Overskud

Coloplast agerer indenfor intim pleje, og er markedsledende indenfor deres felt. I Thisted produceres stomiposer. For at hæve indtjeningen ændres strategien i 2007, og store dele af produktionen outsources. To produktionssites forbliver i Danmark, men skal transformeres til kompetencecentre.Min opgave i denne transformation, er at tilpasse og uddanne logistikafdelingen til deres nye roller samt ændre kulturen i samarbejde med topledelsen til denne nye opgaveform.Ansvarsområdet var sikring af lanceringer til tiden, og styre interne og eksterne interessenter, samt sikre vidensdeling mellem disse.Resultater:• 100% lancering af nye produkter til tiden• 99% leveringssikkerhed på allerede lancerede produkter• Succesfuld kulturændring i organisationen• Brobygning mellem interne og eksterne interessenter• Sikre korrekt kapacitet i samarbejde med produktionen

Var konstabel i militæret og udstationeret tre gange i Balken i denne periode.

Uddannet maskinsnedker. De sidste 1½ år var jeg teamleder for aftenholdet, hvor jeg var ansvarlig for produktionsplanerne blev overholdt og optimeringer i forhold til omstillingstider.